12.9团队合作要经历的阶段
阿亨：我前不久看了阿超说的团队合作要经历的阶段，事实上我们以前也讨论过。但是讨论归讨论，实际上我觉得我们从来没有达到过规范（Norming）阶段，更不用说创造（Performing）阶段了。这是为什么？什么时候把我的测试团队提高到创造阶段？
大牛：我觉得我们以前只是把一帮人聚集在一起，干一个项目，这和在王屋村大街上或者“顶球”网吧临时招呼5个人去打一天的零工差不多。按照科班的说法，就是所谓的“工作组”（Work Group），而不是一个团队（Team）。队伍没有凝聚力，成员之间没有互相支持、依赖。文雅的叫法，可以叫“乌合之众”。
阿超：我不了解过去的情况，但是我同意我们不妨认真考虑一下“团队”这个概念——我们要建设的理想团队，是指团队成员有共同目标，共同承担任务，相互依赖，一起为结果负责的团队。同时这种团队中，一些成员还承担着指导其他成员的职业发展的责任。几个人临时拼凑起来的组织，的确不能和我们理想的团队同日而语。
12.9.1萌芽阶段
萌芽（Forming）阶段，就像小苗破土而出，柔弱但充满希望。在这个时候，团队成员刚刚接触到团队的宗旨，同时很可能刚刚互相认识。团队的目标只是听领导谈过，但是并没有真正达成一致。成员非常依赖于团队的领导的指导。其他特征为：
（1）个人的角色和职责不清楚，做事的规程往往被忽略。
（2）这时大家都有礼貌，一般交流不少，每个人往往想得到其他队友的接纳，试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。
（3）成员也在琢磨任务到底有多大，怎么去完成它。
（4）每个人都忙着适应环境、团队结构、角色、日常流程等。正是由于这些原因，严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。
（5）开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法，对完成任务的困难也有不少讨论，但是还没有把注意力集中到解决问题上。这时已经有人对太多的讨论感到不耐烦了。
原因：大家都是来自五湖四海，项目还处于萌芽状态，每个人的能力/弱点还没有得到体现。
在这一时期，领导要回答很多问题：我们要做什么，怎么做，如何才是成功，和其他团队是什么样的关系，等等。由于百废待兴，没有太多时间进行详细讨论，得到一致共识，因此，要快刀斩乱麻地决定一些重要的问题。
这个阶段最重要的就是让成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在成员的参与下，将这一最终目标分解成为一系列相互关联，易于操作的短期目标。
12.9.2磨合阶段
磨合阶段（Storming）就像一个人的青少年时期，充满了对个人、同伴和团队的疑惑和冲突。
团队中的一团和气只能维持一小段时间，大家不得不认真地面对问题进行讨论。随着讨论的深入，有些人会沉不住气，小的意见分歧和冲突会出现。这些冲突不一定都是技术问题，也许是关于角色、职责、相互关系，甚至是各自性格、文化的冲突。
这时会出现成员之间的竞争，不少人都想成为某个领域的“拥有者”（在软件项目中，谁负责哪方面，每个方面要怎么做，等等）。同时也有一些人以不同的方式进行挑战。也许会形成小团体，甚至有权力斗争。
有人专注于解决问题，有人喜欢“与人斗，其乐无穷”，有人想回到当初一团和气的阶段。冲突的结果是有人觉得自己“赢了”，有人反之。不管每人的输赢如何，大家都想从体制上、流程上避免冲突持续发生。
争论，有时即使大家有相同的论点，还是有争论（因为大家想充分表达自己）。
这个时期最可能出现谣言和误解。
原因：在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，项目远景和成员理解程度的差异，个人习惯和企业文化的矛盾，个人的价值取向和企业规则之间的矛盾。
领导要做什么呢？
这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。
在这一阶段，有时候不得不妥协以让项目向前推进（没有时间去说服每一个人从而得到最优结果）。
领导主要是采用指导的方式，引导成员发现正确处理问题的方法。
积极、公开的信息流动是消除谣言和误解的最好方式。如果缺乏足够的信息交流平台（如Sharepoint服务器，公开的电子邮件组，公开的项目进度表），成员之间会互相猜疑，从而引发团队内外工作作风的懈怠、拖沓。领导必须做出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将信息滞留在小团队内部。
领导在这个阶段会发现成员的一些特点，要区别对待，例如：
（1）对于技术能力强，并且通过实际工作得到大家认可的成员，应鼓励他们发挥更多技术领导作用。
（2）对一些经常有不同意见，特立独行，看似拖团队后腿的成员，这时不应该妄下判断，其实他们很可能是不错的员工，只是没有掌握表达意见的适当方式，不懂如何说服别人，应该鼓励他们找到和团队共存、共事的途径。
（3）有的成员虽然自己的工作能应付，但他们不爱讨论、分享经验，似乎没有更高的要求。对这种类型的人，应该让他们与更自信、积极的同事合作，给予他们要求更高的工作，让富有挑战性的工作激发他们的热情。
（4）有的成员在实际工作中显示出较差的技能，不怎么胜任工作。对这类成员，要考虑安排他们做得来的事，调整在团队中的位置，做到人尽其用。
长期处于这一阶段的团队，其自信心会下降，会出现久病乱投医的现象，我们用什么开发方法，这个模式还是那个模式？等等。就像某国国家足球队不断变更打法和风格，一会儿是平行站位，一会儿是双后腰，有时学习欧洲，有时南美，最后自己找不到北。
12.9.3规范阶段
从磨合阶段毕业，进入规范（Norming）阶段的团队，成员们意识到光争吵是没有用的，大家还是要协同作战。成员们就很多事情取得了一致。角色和职责定义得非常清楚。团队还进行过有趣的团队建设活动。
这一时期的团队有这样的特点：
（1） 团队公开地讨论流程和工作的方式。团队的领导得到广泛的尊重，其他的成员也分担了一定的领导职责。
（2）随着项目的发展和成员们的互动，一些成文或不成文的规则逐步建立起来了。
（3）作为一个整体，团队要做和不要做的事情都更加明确。团队定下了更现实的目标和决心。
（4）通过聆听、讨论，成员互相之间更加了解，认识到并欣赏各自的能力和经验。
（5）在工作中互相支持，并且愿意摒弃自己固有的想法。
（6）为了取得和谐，避免正面的冲突，成员之间的讨论更加友好，大家意识到并尊重各人的个性。
（7）集体意识更强，有共同的目标。
在这一阶段，领导主要扮演促成者和鼓励者的角色。领导在这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。
注意团队规则的共性和个人工作方式的个性是否能够协调。
原因：这个阶段经过磨合期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。
要注意到，并不是当团队进入到了规范阶段，就万事大吉了。经验表明，很多情况下团队会由规范阶段回到磨合阶段，或者在两个阶段间徘徊。团队成员们必须努力工作，才能使团队保持在这一阶段， 他们同时还要抵御外界的压力，以免使团队分裂，或者回到磨合阶段。
另外，一个人要是刚刚加入一个有一定历史的团队，要注意了解这个团队的“Norm”是什么，入境随俗。正如西方谚语说——When in Rome，do as the Romans do。
12.9.4创造阶段
经历了萌芽、磨合、规范阶段，现在团队终于可以创造一些有意义的东西——这就是创造阶段（Performing）。当然并不是所有的团队都能达到这一阶段。
这一阶段的现象是：
（1）团队知道为何而战，有共同的远景。
（2）团队的注意力集中到如何创造、实现目标上。
（3）高度自治。不再需要领导的时时教诲与介入。
（4）不同意见仍会发生，但是成员都以一种积极的心态和方式来解决。 团队成员互相支持。成员之间互相依赖，而又保持各自的灵活性。
（5）所有人互相都比较了解，同时也互相信任，个人可以放手独立工作。
（6）角色和职责能够根据项目的要求自然地转换，没有人为此担心或发牢骚。在这样的情况下，所有人都能把大部分精力花在工作上。团队士气高涨。
（7）为了集体的利益而改进自己的行为——例如学习新技术，做更好的自我代码复审。
（8）能够避免冲突，并且在冲突发生的时候，能够解决矛盾。
领导在这一阶段，要实践“充分的授权”这一原则，委派得力的人员解决问题，并按期检查。在“磨合”阶段的经验和教训让大家明白不少道理，在“规范”阶段形成的流程让团队能高效的工作。
在创造阶段，团队减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议给出积极评价和迅速反馈。
这时团队的效率达到了颠峰状态，这时最重要的已经不是解决团员之间的矛盾，也不是明确每个团员的职责和任务了，而是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。
这一阶段的团队有一个特点：他们一般不会关心或者争执“方法论”的问题——我们究竟是瀑布模型，还是改良的螺旋模型，或者超级敏捷型。我们是CMM2级或3级。方法论对于他们，就像水对于鱼一样自然。一个实际的例子就是：微软公司很多员工都不知道MSF究竟是什么东西[4]。
当然，这时也必须认识到危险所在。好的团队有时候会骄傲自满，这将导致他们的衰败。团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己，产出下降以及傲慢自大的后果。
阿亨：我前不久看了阿超说的团队合作要经历的阶段，事实上我们以前也讨论过。但是讨论归讨论，实际上我觉得我们从来没有达到过规范（Norming）阶段，更不用说创造（Performing）阶段了。这是为什么？什么时候把我的测试团队提高到创造阶段？
大牛：我觉得我们以前只是把一帮人聚集在一起，干一个项目，这和在王屋村大街上或者“顶球”网吧临时招呼5个人去打一天的零工差不多。按照科班的说法，就是所谓的“工作组”（Work Group），而不是一个团队（Team）。队伍没有凝聚力，成员之间没有互相支持、依赖。文雅的叫法，可以叫“乌合之众”。
阿超：我不了解过去的情况，但是我同意我们不妨认真考虑一下“团队”这个概念——我们要建设的理想团队，是指团队成员有共同目标，共同承担任务，相互依赖，一起为结果负责的团队。同时这种团队中，一些成员还承担着指导其他成员的职业发展的责任。几个人临时拼凑起来的组织，的确不能和我们理想的团队同日而语。
12.9.1萌芽阶段
萌芽（Forming）阶段，就像小苗破土而出，柔弱但充满希望。在这个时候，团队成员刚刚接触到团队的宗旨，同时很可能刚刚互相认识。团队的目标只是听领导谈过，但是并没有真正达成一致。成员非常依赖于团队的领导的指导。其他特征为：
（1）个人的角色和职责不清楚，做事的规程往往被忽略。
（2）这时大家都有礼貌，一般交流不少，每个人往往想得到其他队友的接纳，试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。
（3）成员也在琢磨任务到底有多大，怎么去完成它。
（4）每个人都忙着适应环境、团队结构、角色、日常流程等。正是由于这些原因，严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。
（5）开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法，对完成任务的困难也有不少讨论，但是还没有把注意力集中到解决问题上。这时已经有人对太多的讨论感到不耐烦了。
原因：大家都是来自五湖四海，项目还处于萌芽状态，每个人的能力/弱点还没有得到体现。
在这一时期，领导要回答很多问题：我们要做什么，怎么做，如何才是成功，和其他团队是什么样的关系，等等。由于百废待兴，没有太多时间进行详细讨论，得到一致共识，因此，要快刀斩乱麻地决定一些重要的问题。
这个阶段最重要的就是让成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在成员的参与下，将这一最终目标分解成为一系列相互关联，易于操作的短期目标。
12.9.2磨合阶段
磨合阶段（Storming）就像一个人的青少年时期，充满了对个人、同伴和团队的疑惑和冲突。
团队中的一团和气只能维持一小段时间，大家不得不认真地面对问题进行讨论。随着讨论的深入，有些人会沉不住气，小的意见分歧和冲突会出现。这些冲突不一定都是技术问题，也许是关于角色、职责、相互关系，甚至是各自性格、文化的冲突。
这时会出现成员之间的竞争，不少人都想成为某个领域的“拥有者”（在软件项目中，谁负责哪方面，每个方面要怎么做，等等）。同时也有一些人以不同的方式进行挑战。也许会形成小团体，甚至有权力斗争。
有人专注于解决问题，有人喜欢“与人斗，其乐无穷”，有人想回到当初一团和气的阶段。冲突的结果是有人觉得自己“赢了”，有人反之。不管每人的输赢如何，大家都想从体制上、流程上避免冲突持续发生。
争论，有时即使大家有相同的论点，还是有争论（因为大家想充分表达自己）。
这个时期最可能出现谣言和误解。
原因：在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，项目远景和成员理解程度的差异，个人习惯和企业文化的矛盾，个人的价值取向和企业规则之间的矛盾。
领导要做什么呢？
这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。
在这一阶段，有时候不得不妥协以让项目向前推进（没有时间去说服每一个人从而得到最优结果）。
领导主要是采用指导的方式，引导成员发现正确处理问题的方法。
积极、公开的信息流动是消除谣言和误解的最好方式。如果缺乏足够的信息交流平台（如Sharepoint服务器，公开的电子邮件组，公开的项目进度表），成员之间会互相猜疑，从而引发团队内外工作作风的懈怠、拖沓。领导必须做出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将信息滞留在小团队内部。
领导在这个阶段会发现成员的一些特点，要区别对待，例如：
（1）对于技术能力强，并且通过实际工作得到大家认可的成员，应鼓励他们发挥更多技术领导作用。
（2）对一些经常有不同意见，特立独行，看似拖团队后腿的成员，这时不应该妄下判断，其实他们很可能是不错的员工，只是没有掌握表达意见的适当方式，不懂如何说服别人，应该鼓励他们找到和团队共存、共事的途径。
（3）有的成员虽然自己的工作能应付，但他们不爱讨论、分享经验，似乎没有更高的要求。对这种类型的人，应该让他们与更自信、积极的同事合作，给予他们要求更高的工作，让富有挑战性的工作激发他们的热情。
（4）有的成员在实际工作中显示出较差的技能，不怎么胜任工作。对这类成员，要考虑安排他们做得来的事，调整在团队中的位置，做到人尽其用。
长期处于这一阶段的团队，其自信心会下降，会出现久病乱投医的现象，我们用什么开发方法，这个模式还是那个模式？等等。就像某国国家足球队不断变更打法和风格，一会儿是平行站位，一会儿是双后腰，有时学习欧洲，有时南美，最后自己找不到北。
12.9.3规范阶段
从磨合阶段毕业，进入规范（Norming）阶段的团队，成员们意识到光争吵是没有用的，大家还是要协同作战。成员们就很多事情取得了一致。角色和职责定义得非常清楚。团队还进行过有趣的团队建设活动。
这一时期的团队有这样的特点：
（1） 团队公开地讨论流程和工作的方式。团队的领导得到广泛的尊重，其他的成员也分担了一定的领导职责。
（2）随着项目的发展和成员们的互动，一些成文或不成文的规则逐步建立起来了。
（3）作为一个整体，团队要做和不要做的事情都更加明确。团队定下了更现实的目标和决心。
（4）通过聆听、讨论，成员互相之间更加了解，认识到并欣赏各自的能力和经验。
（5）在工作中互相支持，并且愿意摒弃自己固有的想法。
（6）为了取得和谐，避免正面的冲突，成员之间的讨论更加友好，大家意识到并尊重各人的个性。
（7）集体意识更强，有共同的目标。
在这一阶段，领导主要扮演促成者和鼓励者的角色。领导在这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。
注意团队规则的共性和个人工作方式的个性是否能够协调。
原因：这个阶段经过磨合期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。
要注意到，并不是当团队进入到了规范阶段，就万事大吉了。经验表明，很多情况下团队会由规范阶段回到磨合阶段，或者在两个阶段间徘徊。团队成员们必须努力工作，才能使团队保持在这一阶段， 他们同时还要抵御外界的压力，以免使团队分裂，或者回到磨合阶段。
另外，一个人要是刚刚加入一个有一定历史的团队，要注意了解这个团队的“Norm”是什么，入境随俗。正如西方谚语说——When in Rome，do as the Romans do。
12.9.4创造阶段
经历了萌芽、磨合、规范阶段，现在团队终于可以创造一些有意义的东西——这就是创造阶段（Performing）。当然并不是所有的团队都能达到这一阶段。
这一阶段的现象是：
（1）团队知道为何而战，有共同的远景。
（2）团队的注意力集中到如何创造、实现目标上。
（3）高度自治。不再需要领导的时时教诲与介入。
（4）不同意见仍会发生，但是成员都以一种积极的心态和方式来解决。 团队成员互相支持。成员之间互相依赖，而又保持各自的灵活性。
（5）所有人互相都比较了解，同时也互相信任，个人可以放手独立工作。
（6）角色和职责能够根据项目的要求自然地转换，没有人为此担心或发牢骚。在这样的情况下，所有人都能把大部分精力花在工作上。团队士气高涨。
（7）为了集体的利益而改进自己的行为——例如学习新技术，做更好的自我代码复审。
（8）能够避免冲突，并且在冲突发生的时候，能够解决矛盾。
领导在这一阶段，要实践“充分的授权”这一原则，委派得力的人员解决问题，并按期检查。在“磨合”阶段的经验和教训让大家明白不少道理，在“规范”阶段形成的流程让团队能高效的工作。
在创造阶段，团队减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议给出积极评价和迅速反馈。
这时团队的效率达到了颠峰状态，这时最重要的已经不是解决团员之间的矛盾，也不是明确每个团员的职责和任务了，而是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。
这一阶段的团队有一个特点：他们一般不会关心或者争执“方法论”的问题——我们究竟是瀑布模型，还是改良的螺旋模型，或者超级敏捷型。我们是CMM2级或3级。方法论对于他们，就像水对于鱼一样自然。一个实际的例子就是：微软公司很多员工都不知道MSF究竟是什么东西[4]。
当然，这时也必须认识到危险所在。好的团队有时候会骄傲自满，这将导致他们的衰败。团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己，产出下降以及傲慢自大的后果。
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