在一次争论激烈的跨部门会议上我也观察了布莱恩的行为。布莱恩的一个下属应该是这次会议的主持者，但我不确定，因为过了大约15分钟后，布莱恩好像是接过了会议的主导权。（不愿承认是自己作出了接管会议的决定。）我想他的初衷是想保护和支持他的团队，使他们不会彼此伤害，但从结果上看，这似乎破坏了会议的气氛。（重视情感和自己行为对他人情感的影响。但需要在站到前台和作出决定的时候放弃过多的顾虑——如有必要，他可以在会后向他们解释自己的行为，并指导下属们在这种会议上应该怎样做，以便自己不必再插进来进行干预。）



　　现在，我可以告诉布莱恩，从第三人称对他的叙述上看，他是一个很敏感的人，过于看重他人的需求，而不是看重为了完成工作他自己需要做些什么。不过我没有必要当面对他说，因为我已经通过白纸黑字让他了解了这些。通过阅读这些被我评阅过的叙述，布莱恩自己就可以看到他的语言所揭示的自己的思想状态。此外，这种记叙也起到了一种指导的作用，告诉我们下一步该采取些什么步骤。比如，在上面这篇叙述中，布莱恩用“可怜的我”来描述作为观察者的自己。我问他为什么会用这样一种自我贬低的幽默来称呼自己。想了想之后，布莱恩意识到：这虽然像是一个不经意的评论，但实际上揭示了一个事实——他觉得自己不是一个很有意思的人。既然如此，为了改善布莱恩的领导能力，我们要做的第一件事就是提高他的自信，让他更清楚地意识到自己的能力和才干。为此，我和布莱恩首先一起分析了他做得比较好地方。我向他指出，他在一对一的会谈中显得很放松、很有建设性，注意力很集中，并能很好地处理彼此间的关系。我还告诉他，在这些会谈中，他能很好地完成目标——指导或督促下属的工作，同时又能加强和下属之间的关系。这和他在那些参加人数较多的会议上的表现完全不同。在那些会议上，他似乎更关心人们的感受。然后我和他进行了更详细的交流，看看能不能在那些会议上更多地借鉴他在一对一会谈中的做法。在我的帮助下，他找出了好几处可以着手的地方。他发现，他之所以在那些小型的会谈中更有把握能力、更放松，是因为他将其看作是一种谈话，而在团队会议上，他则明显地处于一个管理者的角色中。在其后的几星期，布莱恩对自己的才干进行了确认和总结——如经验、技巧、天分等。所有这些都被毫不费力地运用到了他的一对一会谈中。既然如此，在团队会议上他也应该将其展现出来。此外，他开始在开会前分发议程一览表，以便提高会议的效率。