此外，港府还对解封后仍打算留港的旅客，再赠送两晚酒店住宿，并且为所有人办妥免费飞机和出入境安排。

但还不止这些。例如头两天，没有人为旅客更换床单、收拾房间。正如官员所说，在最初电光火石的瞬间，考虑的只是医疗卫生等头等大事，根本没余暇顾及这些细节。但幸亏同事细心，便安排了食环署员工替代酒店职工收拾打扫，平息不满；另外最初维持秩序的是警员，后来则换成民安队，降低旅客觉得自己如同罪犯的不良感觉。

未必所有人（例如笔者）都会同意政府隔离维景酒店这个决策。但不得不承认，撇开决策，单就执行层面言，这次的隔离可算是成功，结果便出现了解封当晚的戏剧结果。当然，大家可以批评其中有斯德哥尔摩式的小恩小惠，但即使要为此付出一定公帑，如能令旅客感觉良好，众口一词说“We love HK”，比起事后花钱办些海外“唱好”香港运动，毕竟物有所值得多。

其实，在整个猪流感危机中，本书前几节谈到过的有关危机管理的一些学问，一样可以得到印证。

酒店解封之后，我有机会跟负责领军抗疫的官员交流，问及他们这次危机管理的关键。他们答说主要是经过2003年SARS一役，不但成立了类似美国疾病预防中心的香港卫生防护中心，更制订了各种疫情爆发之后的防疫操作手则和程序，并经过了几年的反复演练和彩排。所以一旦事发，不会变得手忙脚乱，唯一不同的是，原先的假想敌乃是禽流感，如今变成了猪流感。

比起6年前处理非典型肺炎，这次在处理猪流感中的最大心得，用官员自己的话说就是“transparency”(透明)、“responsiveness”(回应)以及“engagement”(互动)三项。

那么他们具体做了些什么？

打从危机一开始敲响警钟，特区政府便定下每天下午4时半召开记者会的做法，由食物及卫生局局长周一岳或副局长梁卓伟主持，向传媒及公众交代疫情的最新进展以及政府的应对措施，以高透明度及与人为善的态度来看待传媒。

最初有人冷嘲热讽，质疑哪有这么多事情需要每天公布，说这无疑是政府的自寻麻烦之举，但后来却发现舆论反应正面。

在“‘看得见’的危机领导”一节中，我举前纽约市长朱利安尼在“9?11”时的表现作为例子，说明在重大危难期间，人心虚怯之际，让公众觉得“领袖仍在领导”，是凝聚人心的重要诀窍，所以“领导必须被看到”，即使这只有“心理”而无“实质”帮助，但让恐慌不至于如瘟疫般扩散，本身已是一件很重要的事。

其实，这也可说是经历2003年非典型肺炎一役后，政府吸取的深刻教训。当时政府态度被动，面对一众如狼似虎的传媒，没有尝试争夺舆论主导权，反而放任记者自行四处发掘新闻，竞逐独家。结果，在不断被传媒揭发(十居其九是负面消息)的情况下，公众觉得政府庸碌无能、千疮百孔甚至掩盖真相，政府逐渐被逼进死角，每天疲于奔命回应，被传媒牵着鼻子走。这次政府吸取了教训，索性每天开记者会，主动发布信息，让人觉得开诚布公。而更重要的是，借此把新闻议题尽量置于控制之下。