来自老大的一线检查。卡尔森办公室有一个终端系统，5分钟更新一次，以了解各个航班的运行情况和工作细节。当卡尔森发现奥斯陆的员工正在想办法克服恶劣天气准时起飞时，便马上打电话向他们表达感激之情。再比如，卡尔森了解到有一架飞机晚点了，也会打电话给服务经理：“我是詹·卡尔森，我想了解一下为什么那架飞机会延误”。
　　
　　不到4个月，卡尔森就达到了目标，成为欧洲最准时的航空公司。所以，当你遇到飞机误点，你会听到千篇一律的解释--“我们遇到飞行管制”，这是一个天大的谎言，事实的真相是他们没有把“准时起飞”当作最重要的事情。
　　
　　卡尔森拯救北欧航空的战略就是从这些“微创新”开始，事实上，卡尔森真正伟大之处是，他并不是亲自去搞这种“微小创新”，而是把整个北欧航空变成一个“微小创新”系统。比如，一线员工被授予更多的权力和责任。下面，我们不妨看几个小故事。
　　
　　就拿机上的广播说吧，几乎所有的播音员都是严格按照工作手册逐字照念的，乏味、无趣，让人昏昏欲睡。但是，自从一线员工获得了更多的弹性之后，他们就可以脱离手册，结合自身、乘客以及当时的时事，进行一种谈话式的播报。
　　
　　1982年9月20日清晨，一班飞机从斯德哥尔摩飞往哥本哈根。前一天正是失势长达6年之久的社会民主党赢得大选的日子。机长拿起麦克风说了一声：“早安，各位‘同志’”。接着，便发表了一篇颇为讽刺的精彩演说。这种应变可不是工作手册里标明的，但这位机长却创造了一次让乘客感动的“微小时刻”。
　　
　　还有一次，一位好奇的经济舱的乘客悄悄溜进了头等舱。乘务长看到这一情况，立即邀请他进来参观，甚至还在驾驶舱里请他喝了一杯酒。
　　
　　这名乘客问道：“你最近在这里工作有什么感想？”
　　
　　乘务长回答：“棒极了！就像在一家完全不同的公司一样。”
　　
　　乘客问：“你能不能说得具体一点？”
　　
　　乘务长说：“就像我现在带您四处参观、请您喝酒，都不用请示上级，事后也不必写报告说明为什么要这样做，酒为什么少了一杯。”
　　
　　卡尔森在拯救北欧航空的过程中，提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”这种新的理念被卡尔森总结为MOT（Moment of Truth）理论。在《关键时刻MOT》一书中，卡尔森这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。
　　
　　这就是“微小创新”带来的革命性力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，公司必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘北欧航空的班机是最明智的选择。
　　
　　靠着强悍的“微创新”系统，卡尔森也取得了辉煌的战果。仅仅一年的时间，北欧航空
　　
　　公司就扭亏为盈，从亏损2000万美元到获利8000万美元。两年后，北欧航空公司被评为“欧洲最准时的航空公司”。最关键的是，不到两年时间，卡尔森便创建了一家完全由市场驱动的航空公司。
　　
　　而卡尔森也由此成为MOT这种“微创新”的教父级人物，他所推崇的MOT理论也成为全球商界一堂关键的必修课。美国西南航空借助MOT取得了骄人业绩；IBM耗资数百万美元开发了MOT培训课程；麦当劳公司指定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程；中国的明基集团也把MOT当作管理人员的必备修炼。
　　
　　北欧航空公司的航空业创新也仅仅是创新冰山海面上的那一小部分，在海平面以下还有授权一线、MOT、驾驭乘客、微创新系统……
　　
　　卡尔森是一位当之无愧的“微杀手”！