由于每个时代所接触的大环境以及想法都不一样，为了更能够与部属沟通，一般专家都会建议管理者应该多接近部属，以了解他们的想法，让沟通及办事效率，能够事半功倍。不过老实说，这样的想法和做法可能只适用于小公司，甚至连小公司的主管都不适用！因为一个真正成功的领导者，绝对没有这么多时间去了解部属真正的想法，而作为部属通常也不会轻易地对上司表露出真正的自我。花太多时间去了解员工，其实对办公效率来说搞不好事倍功半。那么，一个领导者应该如何兼顾与部属间的关系互动以及办事效率呢？也许会从“了解自己”来着手比较适合……

我认识一位相当杰出的女老板，当初她成立信息公司时，整个公司才五名员工，因为工作上的合作关系，我们接触频繁，在我们达成合作确认的短短两个月内，竟然有两个员工离开，剩下来的三个员工当中，还包括了她的亲弟弟。后来比较熟了，我也就比较不怕她介意地进谏，因为我所看到的是她对员工的严厉，我建议她应该花点心思去了解员工的心态，而且应该以较缓和的态度去指导员工处理事务，才能够凝聚员工的向心力。对此，她告诉我，公司员工少，又正逢全力冲刺阶段，自己已经忙得焦头烂额，根本没有时间去处理员工情绪，而且公司营运如果不赶快走上正轨，恐怕不是两个人走，而是所有人都得离开。

不过接着她给我的答案，却颠覆了我以往的想法，进而认同任何的思考都应涵盖现实面：“如果我的重点工作是接近部属，那表示我是一个搞不清楚状况的领导者；如果他们把‘主管应该要更了解他们’当作首要，那这家公司要花更多时间才能接近成功。”两年内，这家公司在台湾成为极具知名度的商业网站并且得过许多大小奖项，更是相关媒体采访的首选，员工也由五人变成一百三十人，我之所以会这么清楚人数，是因为后来这老板来找我：“太忙了！没空管理内部，我高薪聘请你来证明，看看是你对还是我对……”这公司我没待满一周就走人了，因为我发现根本不需要我这个职务。我和大部分的员工聊过，发现这家公司的文化就是各部门各司其职、成败自负，大家也都了解老板的个性与要求，虽然老板仍然经常责骂他们，但是从没有主动斥遣过谁，他们都很重视公司在业界的成绩，都认为自己是相当重要的推手。

我并不是鼓吹这样的公司文化才是一种趋势，重点在于一家公司的老板如果清楚地将营运和管理理念传达给每一位员工，那么留下来的应该都是能够认同的人，彼此之间没有谁附和谁的问题，公司才能在稳定中成长。这就像是船长通常都在前方指挥若定，他只需要知道大家都各司其职，而他的重点工作就是将整艘船的人带往安全而正确的方向，与其一一去确认每一个船员的心态，他更希望自己的表现是能够得到每一位船员信任的。

一位成功的领导者若能笼络员工的心，那是最好不过的，但是笼络人心不代表业绩绝对成长，公司营运出问题也不是全公司员工来扛；所以“接近部属”若是很重要的一件事，那么领导者如何稳健经营，让公司逐步成长将是第一位的。因为空有民意却无政绩，仍然是一个失败的领导者。

耳提面命

一家公司的老板如果清楚地将营运和管理理念传达给每一位员工，那么留下来的应该都是能够认同的人，彼此之间没有谁附和谁的问题，公司才能在稳定中成长。