四关键员工管理

领导者都承认，一个组织的业绩很大程度上取决于关键员工的表现，因此如何留住并激励组织内的关键员工已经成为一个非常重要的管理问题。尽管组织采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，组织并不是真的清楚谁是关键员工。如果组织不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？所以，我们还是先回到最基本的定义问题：谁是组织内的关键员工呢？

尽管在这个定义上有各种各样的说法，但不管怎样，一个基础条件是，关键员工是能够离职并找到相同或相似工作机会的人。单是这一个条件还不充分，另外一个条件就是员工离开组织后，没有人能够在短时期内达到他的工作业绩，也就是说，他的工作是很难被替代的。

考虑到这两个方面，本文尝试用以下两个维度来界定关键员工：内部的可替代性和外部的可流动性。我们分别以低和高来简单化地表示程度，这样一来，就可以把组织内的员工大致分为四类，依次是：高替代性高流动性、高替代性低流动性、低替代性低流动性和低替代性高流动性。如图2-1所示：

图2-1两维法员工分类图Ⅰ.高替代性高流动性

这类员工占到组织内员工的多数，他们一般是从事通用技术的人员。当这类员工离职时，组织能够迅速地找到替代人员。由于这类员工拥有的是一般性技能，因此他们也可以轻松地在外部寻找到工作机会。这类员工在组织内是大量存在的。例如，在珠三角地区，有许多针织企业，他们雇用了大量的工人。这些工人对组织的归属感很低，当他们掌握了必要的技能成为熟手后，他们随时都有可能离开。当然，企业与他们也没有签订什么长期的劳动用工合同，通常采用的也是计件工资系统。有一个做针织毛衫的企业领导者曾这样来形容：我们的员工有一万多人，我感觉企业就像是一家旅店，员工可以随时check-in，也可以随时check-out。

很显然，对于这类员工，领导者不用特别投入精力去管理，只要通过基本的人力资源管理制度加以规范就可以了。这类员工的流动是必然的，没有必要大惊小怪。

Ⅱ.高替代性低流动性

流动性的高低是由外部市场决定的。如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。例如，一个针织企业的工人，他掌握了一些有关针织的技术，但当地的针织企业只此一家。如果他不是选择去外地发展，那么他的流动性就大大降低了。另外一个非常重要的影响流动性的因素是年龄。从大量的招聘海报来看，企业都希望招聘到年轻的员工，对于中年人而言，选择的机会就降低了。此外，随着年龄的增长，人们对于收入的要求自然会提高，这也使得他在劳动力市场的竞争力下降。与此同时，这些人还要应付来自组织内部的年轻人的挑战。他们掌握的技能在组织内部已经有了大量储备，这使得他们又处在高替代性的窘境中。