这类员工的管理也比较简单。领导者只需要把情况说明，晓以利害，就可以使他们更加珍惜目前的工作机会。

Ⅲ.低替代性低流动性

具备这类特点的员工掌握了组织的关键技术或重要资源，他们不能被轻易替代。但是这类人所掌握的技能在劳动力市场也不具备普适性或需求不大，这些有着强烈组织背景的资源使他们不能轻松地应用到其他企业中。例如，有些高科技企业的工程师，他们掌握了尖端技术或尖端技术的一部分。他们离开企业就离开了体现这些技术价值的土壤。

这类员工由于掌握了组织的核心知识，所以他们通常会表现得十分孤傲。但是当他们一旦离开这个他们认为不重要的组织时，他们又会变得十分脆弱。这种特点就要求领导者首先要尊重他们，给他们空间，调动他们的积极性，因为如果他们不认真投入，组织的损失可能也会很大，那就将导致一个两败俱伤的局面。但同时也要加强沟通，使他们能够有正确的自我认识。

Ⅳ.低替代性高流动性

具备这类特点的员工是我们所谓的关键员工。他们掌握了关键技能或资源，这使得替代他们的可能性很小。更为麻烦的是，他们还具备高度的外部流动性。也就是说，他们的能力同样能够在另外的组织得到发挥，甚至是更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于组织有着很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来要挟组织，谋求更多的利益。

与前三类员工相比，这类员工的管理才是领导者最应该花心思认真思考的。

综上所述，我们把组织内的员工进行简单分类。这样就帮助我们明确了谁是组织内的关键员工。领导者应该把注意力放在那些低内部替代性高外部流动性的组织成员身上。

如何保有这些关键员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难发现，这些方法的假设是只要这些人在组织中，他们就能够为组织的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，组织就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。对应到前面模型所描述的，就是为了降低流动性。

但是这些方法的效果已经被证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，组织又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的组织内部不公平还会为企业领导者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。