模型其实还提供了另外一种思考方法，那就是组织还可以通过增加关键员工的可替代性来实现。这种方法的根本就是使关键员工拥有的知识能够被组织内部更多的人掌握，这样个体对组织的影响力就会降低。有以下三个方面。

1.组织独特环境的营造

组织可以通过环境的营造使得关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子是，外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中施展。环境的差异性使得他们的知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们知道如果离开组织就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。

2.知识共享

组织可以通过团队学习的手段来把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为组织的知识和技能，并让更多的员工去掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，把握学习进程，团队成员可以相互学习。于是，原先由一个人垄断性地掌握的某种知识就转变为由一组人来共同掌握。事实上，员工在知识共享方面是不情愿的，因为独立地、垄断地拥有知识对员工个体是有利的。所以，当组织推行知识共享时，还要考虑与知识共享配套的激励机制。对那些愿意共享知识的员工，组织要给予奖励。这种奖励不单单是物质的，还包括其他人的知识等。“我共享我的知识，也能得到他人的知识”。通过这种方法，关键员工知道那些用来讨价还价的资本已经被大多数人掌握，谈判的优势已经荡然无存，关键员工的稳定性反而能够增强。

3.导师制

近些年来，许多企业开始引入导师制，导师制与以往的学徒制是一样的，要求导师把经验和技能有效地传递给继任者或下属。这种制度在现实推动的时候遇到了一些困难，例如，组织内部存在一定的竞争关系，导师在传递知识时就会比较保守，总会有所保留。结果就是有些关键知识并没有在组织内部进行有效传递。为了加强导师制，组织也要注意建立激励系统以及其他人事系统，使导师意识到他的有效传递能够为自己带来某种收益，导师对关键知识的传递意愿就会加强。导师制可以把一些关键知识，尤其是隐含知识，通过潜移默化的手段进行有效传递。

大量的管理实践表明，那种单纯通过保有关键员工的方法都会为组织带来这样或那样的问题。我们既要考虑保有“关键”人，也要考虑保有这个人所持有的“关键”知识。套用通俗的说法：“人才”管理可以将“人”的管理和“才”的管理分开来