五为什么没有进入角色

刚刚被任命为公司研发部经理的张林现在很苦恼：曾经无话不谈的同事们开始刻意地与他保持距离，那些工作上的好伙伴好像生分了许多，自己对新的职务一窍不通，没有什么头绪，也不知道该怎么开展新的工作。“这不是赶鸭子上架吗”！

这种由于角色变化而造成的工作和情绪混乱不仅会影响组织的正常运营，而且也会影响到员工的自信和成就感。所以，如何帮助员工不断地适应和挑战新的角色，使他们尽快地进入并胜任角色其实是一个相当重要的微观命题。下面，我们不妨从角色认知、角色学习和角色期待三个基本方面对这个问题做一个简要分析。

1.角色认知

角色认知，简而言之就是认识角色。它的基础是对角色的规范性认识，这包括员工需要了解组织赋予该工作的职责、地位和权力。角色的规范性认识可以经由认真细致的员工入职培训实现。在目前的管理实践中，相对于新员工的入职，组织往往忽视那些更加频繁发生的“老”员工入职。组织想当然地认为，把一个副经理提拔成经理或把一个办公室主任轮换为人力资源经理根本就不需要什么培训。这种对员工入职培训的忽视，必然导致员工在相当长的时间里表现出对工作的不知所以甚至茫然。

除了规范性认识外，另外一个值得注意的方面是，因为角色的行为总是以对应的另一角色的行为为基础的，所以一个人对自我行为和地位的认识，总是根据对他人的行为和地位的判断获得的。角色的认识在角色的相互关系中才能得到更加明确的界定。一个人在扮演某一个角色时，既要知道自己的身份和地位，也要知道对方的身份和地位。因此，为了尽快使员工进入角色，组织不仅要帮助员工清晰地认识自己的角色，同时，还需要帮助员工了解与自己工作密切相关的其他工作的情况。

2.角色学习

如果说角色认知使员工对角色有了基本的判断，那么，员工还必须通过不断的学习来掌握满足角色的能力并习得符合角色的行为。

一般来说，角色学习主要包括两个方面：一方面是学习角色的能力和责任；另一方面是学习角色的态度与情感。例如一名经理，他既要学习掌握管理的技能，懂得决策和规划、组织和领导，还必须注意从各种反馈信息中体验员工的反应，调整自己的角色行为以优化人际互动。

我们经常可以发现的是，组织会比较重视角色能力方面的学习，而有关角色态度的培养却没能引起足够的重视。例如，许多企业都会为那些准备承担更重要责任的领导者提供领导力方面的管理培训，但是相应的态度和感情方面的培训力度显然是不够的。角色态度和情感的养成在很大程度上有赖于员工自身，这种自然的、没有得到及时调整的角色态度和情感往往会在变化的人际互动中遭遇挫折，而这无疑会延长他们进入角色的时间。