谁才是客户？

处于风景模式下的后企业家时代的企业常常陷于困境，因为他们的产品线太多了，没有人知道究竟是哪条产品线在盈利，哪条产品线在亏损。在这样的时候，最好能够听一听客户的看法，改进产品或服务。但是，听取每一位客户的改进意见和特殊要求又是另外一件事情，这是很难做到的，你根本无法对每种产品都做一次尝试。你——后企业家时代的企业主，必须更加明白你真正向市场提供的是什么。这是“决定你想要你的客户变成什么样”这句话的另一种说法。做这个决定并不容易，但为了使企业成功渡过风景阶段，这个决定你必须做。据了解，相当多的风景企业在发展中都失败了，不是因为他们没有订单，而是因为他们满满的订单簿太过混乱了。

转换客户群

无论你最初的客户曾经是如何的忠诚，有些时候你不得不丢下他们去满足新的客户群，获得更大、更多的订单。关于这个问题，有一个非常典型的电器承包商的案例。这位承包商从他父亲的手中继承了企业，同时也拥有了一批忠实的老主顾。他的主营业务是为私人家庭安装及维修电器，为此，他雇用了5位电工。这位承包商雄心勃勃，想要进入更大的市场获得更大的成功。终于，他成功地与一家新开张的大型购物中心签订了第一份大合同，为这家购物中心安装电器。顺利履行完这份合同之后，他尝到了成功的滋味，开始将目标转向大订单、大合同。虽然他也采取措施尽量挽留老主顾，但是老主顾们还是很不高兴，因为他们再也享受不到早已习以为常的“街坊邻居式”的友好服务了。现在，这位承包商雇用了28位电工，还有一小部分员工在办公室工作。他的客户群体已经发生了转变，他再也不可能将新客户群和老客户群混在一起了。在一定的费用范围内，他花了一些时间，做了一些努力，想使每个客户都开心，但这是不可能的，他所做的这些只是延长了企业处于风景阶段的时间而已，是徒劳无功的。

关键客户

如果以你有限的资源，包括生产能力、资金约束等，无法再满足所有客户的需求，这个时候就要考虑“关键客户”这条道路了。看看你的销售数据8，根据营业额大小对客户群进行排名。在做排名系统时，将其他一些限制性因素也考虑进去，如支付历史、配送情况、发展潜力等，不要超过五个因素，再对客户进行排名。这听起来很残酷，但是必须作出这个残酷的决定。然后组织企业现有的资源去最大限度地满足这些关键客户的需求，因为他们才是风景企业存活及未来发展的基础。

“两极分化”的情形

再来看一下客户群中的极端情况。许多后企业家时代的企业，它们的收入来源几乎完全依靠一位客户。除非你提供的是某种非常特殊的产品，或者有一份单一供应协议将你和你唯一的大客户捆在一起，否则你的风景业务会变得非常脆弱，这一点相信你也会认同的。你客户的实力很可能比你要强大很多，他在他最薄弱的地方利用你，很可能在用你的同时已经在寻找可以替代你的新的供应商。很多大企业都有一个潜规则，那就是：如果需要某种特定的产品，那么就从供应商A那里获取80%，从供应商B那里获取20%，这样就能够使供应商们都保持警觉，也防止由于过度依赖某一家供应商而造成对企业不利的局面。这对于企业家的启示，就是让你唯一的大客户开开心心，使他感到满意，同时也要去寻找新的客户。