以上三种晋升形式必须要与能力发展计划相结合。能力发展是指每个岗位对于能力的要求，包括专业技能、关键技能、领导力及管理技巧等。得到晋升的员工，必须建立一个提升这些技能的学习计划。

在决定员工是否能够升职时，上级主管要根据下属的岗位专业特点，在公司工作年限、工作经历、工作级别以及绩效考核等因素，与下属进行讨论，最后根据下属的每年实际表现及绩效考评结果和岗位工作年限进行评估。显然，员工要想获得提升，就必须保证个人能力的不断提升，以及工作中的优秀表现。而这些，没有明确的职业生涯规划是很难实现的。

在中海壳牌，每年检查上一年度业绩目标完成情况时，还要检查上一年度个人年度发展计划及培训计划完成情况，同时还要与员工制定本年度2～3个学习和培训的个人目标。这样员工就会清楚的知道，通过职业生涯设计，自己在为公司做出贡献的同时，还实现了个人的职业目标和人生价值。

壳牌非常重视复合型人才的培养，并努力促进员工的内部转岗发展。一个人长期在同一个岗位工作，不但会遇到发展瓶颈，而且会因为乏味而降低工作热情。为了使员工能够掌握更多的技能，当公司某一职位出现空缺时，公司内部员工可以优先进行选择，不限制跨部门流动。这样做有两大好处，一是可以拓宽员工的知识面，培养员工的多种技能，给员工提供职业发展空间；二是有利于调整员工的心态，使员工在新的岗位上有耳目一新的感觉，以便更积极地面对新的挑战。

经过潜力测评后，对于一些十分有发展潜力的员工，公司会给予特别的关注与培养。通常来说，会由员工的上级与其共同制定目标，并进行督促和辅导。需要时还可以提出预算计划，向公司申请培训费用。同时，公司鼓励员工的个人发展，并结合公司的需求，给员工提供更多的职位进行锻炼。在每年的绩效考平时，考评小组对这类员工进行评估，并帮助他们安排专门的业务培训和实习，由资深员工及管理者观察和辅导，提出建议和改进措施，以帮助他们更好的发展。

第3节 学习型组织——学习是第一竞争力

1990年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》一书出版。1992年，该书获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award），该书作者彼得?圣吉被美国《商业周刊》称为“当代最杰出的新管理大师之一”。

在管理领域，任何一种新思想的出现，都必然有它的现实土壤。也许土壤里面的只是种子，也许已经长成为参天大树。无论哪种情况，新管理思想的出现，总要依赖于这么一块现实的土壤。因为管理的本质就是实践，而不是在一个假设前提下的逻辑推理。

彼得·圣吉因为发现了学习型组织而一举成名。很多人不知道的是，诞生学习型组织这一思想的土壤，就是壳牌。彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中明确谈到：“壳牌公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌之所以能成功地度过1970年和80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善（在70年代初期，壳牌在世界七大石油公司中敬陪末座，到80年代末，它已经成了最强的一家）。”

彼得·圣吉还引用了壳牌前企划部主任阿里?德赫斯的话：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团队改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企划看作学习，而把公司整体企划看作组织化的学习。”