跨国公司从来都不缺少人才，根本的原因就是它的高薪酬、高待遇可以吸引大量有能力的人。这是一种良性循环，通过高薪酬吸引优秀人才，然后这些优秀人才又为公司创造出更多的价值。

中海壳牌的工资结构包括：基本工资 住房补贴 地区补贴 年终奖金。工资是指税前收入，与其他跨国公司相似，一般每年发13个月的工资。中海壳牌不给员工提供住房，但会考虑公司地理位置等因素，在员工工资中增加住房补贴和地区补贴。另外，公司会根据经营目标完成的情况及个人业绩的考核情况，将第14个月的工资作为年终奖金补发。

壳牌认为，人才是有价的。高薪是对员工劳动尊重的基础，是吸引和保持优秀人才的重要手段。根据这一理念，壳牌的薪酬标准设计遵循对外部保持竞争性，对内部保持公平性的原则。由于壳牌的员工遍布全球各地，采用的是因“国”制宜，简便一贯的薪酬系统，所以，壳牌的薪酬标准定位立足于所在国家和地区的生活标准。以北欧生活标准为预测基础，保证世界各地的薪酬水平在当地有较强的竞争力，使壳牌的国外工作人员能够像荷兰人一样生活，从而给员工提供了一个舒适的、高质量的物质生活环境。

为了保持工资收入水平在同行业有较强的竞争力，考虑到行业和地域等因素的影响，中海壳牌每年都要对相关行业的薪资进行调查，比较同行业及中国境内外资企业的工资增长情况，作为每年工资调整的参考依据。通过“人高我高”的薪酬管理理念，中海壳牌保持了各层次员工的工资收入水平都有较强的竞争力。这种利用高薪吸引人才的办法，表面上看单个人工成本似乎很高，但优秀人才通常是“百里挑一”，工作中可以“以一当十”。因此，它实际上减少了冗员，提高了效率，使整个企业的总人工成本保持在国内同行业较低的水平。

工资按级别设置

在组织森严的官僚体系里面，一个人的工资和福利待遇往往和官位大小有着紧密联系。官位越高，其工资和福利就越高，官位越低，工资和福利就越少。这种地位决定收入的薪酬体制，基本上无法反映出一个人对工作贡献的多少。只要你地位高，哪怕尸位素餐，每日无所事事，也能拿到高工资和高福利。而如果你的地位较低，那即使兢兢业业、努力工作，其收入也可能仅仅维持温饱。

和官位结合在一起的薪酬模式对任何组织都有百害而无一益。那些努力工作但因地位较低而得不到合理回报的人会丧失工作的激情，而那些处在高位的领导者则因为“旱涝保收”而失去了工作的动力。长此以往，整个组织就会变得僵化，人们的心思都会投机于如何“升官发财”而非努力工作。

为了体现工资分配的公平性，在中海壳牌的管理体系中，员工工资的高低是按工作级别设定的，而工作级别高低的设定是根据岗位创造贡献大小来决定的，而不是完全按照“官职位”的高低来确定。工作级别制源于英国军方的“军衔制”：每个岗位有1～2个级别浮动，员工即使岗位不变，级别也可以升高，这样就有利于员工继续在这个岗位上安心工作。

中海壳牌的中层及中层以上管理者，由低到高分为A、B、C、D……等级别；中层以下，由高到低分为1～15级，每个相邻的工资级差都保持在一定合理的范围内，即：级别越低，相邻级别之间差距越小，一般在10%～20%；级别越高，相邻级别之间差距越大，一般在12%～30%，以保证每年工资增长后，各个级别之间保持合理的差距。同时，为了保证员工在升职后工资有上涨的空间，以及每个岗位员工上岗前的经历和能力的差异，在同一工资级别内，也有0～100%的幅度弹性。

壳牌的员工升级后，其新的工资标准要分几个年头才能逐步增长到位。比如某员工因表现良好升级，但仍在本岗位工作，那么这位员工的工资可能要分两年才能达到升级后岗位的级别水平。这么做的目的是：级别晋升后岗位对员工的工作要求更高，而员工的能力要胜任这个新岗位通常要有一个过程。因此，这种工资逐步增长到位的做法，可以激励员工更好地工作。