第6节  文化先行——用思想影响（统一）员工的行为

改变人的行为有两种方式，一种是通过影响人的思想来改变人的行为，一种是通过强制人的行为来潜移默化人的思想。前一种做法强调企业文化的重要性，对企业的长期发展有利，但见效较慢。后一种做法强调控制与管理的重要性，虽见效较快，但如果思想培训跟不上，就会影响企业的长期发展。

如果企业想要存在更久的时间，就必须重视企业文化的重要性。唯有真正统一了人们的思想，才能统一人们的行为。吉姆?柯林斯在其著作《基业常青》中阐述了他的发现：凡是卓越的公司，都具有“教派般的企业文化”，如IBM、迪士尼、宝洁等等。在这些公司里面，人们对待企业文化就像对待宗教信仰一样坚定不移，并身体力行地按照企业文化的精神去努力工作。

通过企业文化，或者说通过思想的影响去统一员工的行为，是所有想要成为卓越公司的企业应该努力去做的。

上世纪80年代初，国内企业先后开始学习和导入日本企业的全面质量管理（TQC）等方法，并花费了许多时间、人力和财力进行学习和推广。在那段时间，我们的许多企业既学习了直方图、鱼刺图、排列图、回归分析，又学了方针目标管理、5W1H等现代化管理工具。人们希望通过引进和学习国外的这些先进管理方法，达到提升国内企业管理水平的目的。近年来，许多企业又开始迷上了ISO9000体系认证，并相继采用ERP等现代化的管理方法。为了使这些管理工具发挥效果，一些企业甚至花费巨资请专家给员工进行培训，但结果却发现，员工“听着激动、想想感动、回去却没有行动”，收效还是不大。

员工的执行力并没有因为管理工具的先进和成熟而有明显提高，这就意味着，管理工具并不能代替人的思想，只有从思想入手，改变员工的思维模式和心智模式，才能从根本上提升企业的执行力。

中国大陆的员工，从小在中国传统文化的薰陶下长大，其思维模式和行为习惯也往往有着深深的中国文化烙印，散漫、纪律意识差、喜欢变通而不愿遵守制度是他们身上的一种普遍现象。可为什么他们一旦进入壳牌及沃尔玛等这些跨国公司，工作态度就大不一样？有个朋友对我说：“外资企业好管理，员工不好好工作，就解雇他。”这一观点显然没有发现问题的本质。试想，如果企业草率地解雇员工，又有谁愿意去这种随意解雇人的企业工作？员工又怎么可能会对企业有归属感？

我们经常看到，国内的许多企业，也制定了许许多多的制度和规定，它们认为这样就可以规范员工的行为，认为用“胡萝卜加大棒”的管理方式就可以管理好员工，让员工认真地工作。随着现代员工素质的不断提高，员工的个性化管理的难度也在随之增加。特别是对知识型员工，用单一的绩效考核和制度进行管理是远远不够的。这种原始的管理方式，早已不能适应现代企业发展的需要。举例来说，在一些企业中，我们经常可以看到“违反XX条，罚款XX元”的制度条款。这样的条款固然可以控制员工的行为，却不能激发员工的工作热情。显然，当员工缺乏主动工作的热情时，即使他所有的行为都符合公司的规章制度，也难以为公司创造价值，做出贡献。

如果不能改变员工的思想，你就很难激发员工主动工作的热情。日本本田公司的创始人本田宗一郎曾说：“思想比金钱更多地主宰着世界。好多思想可以产生钱，当代人的格言应当是思想比金钱更加重要。”华为总裁任正非说：“最自信的企业最自信的是改造人的力量。”吉姆?柯林斯在对美国近20年的126家优秀企业调查分析后，发现这些企业成功的关键，就是把员工培养成“训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为”，从而使企业实现了从优秀到卓越的跨越。这些都说明，思想是一切工作的基础，是行动的先导。