在石油化工行业，石化乙烯联合工厂通常为连续生产制。通常，整个工厂的各生产装置运行一个周期后，必须全线停产进行检修维护。由于每次大修的费用都达上亿元人民币，所以机器运转的周期越长，企业的运营成本就越低，效益也就越好。国内石化行业的工厂，平均运行周期一般只有2～3年，而壳牌由于使用了知识管理，不断总结各种经验教训，并将成功经验复制运用到世界各地的所属企业，结果，壳牌在世界各地的乙烯联合工厂运行周期一般都在4～5年。其效益优势，明显高于国内的相关企业。

管理上的差距，导致了国内石化乙烯联合工厂运营成本居高不下。国内的一些企业，常常忽视对某些成功经验的具体的、细致的、系统的总结，其管理主要靠最高层的经验和能力，而忽视了员工个人的智慧。处于一线的员工，往往更能发现问题的关键所在，并找到解决问题的方法。但如果他们的智慧不能被记录和积累，那无论他们有多好的经验和方法，也无法及时有效地变成一个个具体的可供操作的程序和步骤，以供后来者使用和借鉴。

企业只有重视对经验的归纳与总结，并将它规范化、标准化、模板化，才能避免一些重复性错误，提升企业运营的效率和效益。一些企业在规模小的时候业绩突出，规模一旦变大，其规模优势所带来的边际效益反而降低，原因就在于缺少一套成熟的、可复制的规范化管理体系。中国企业要想走向国际化，参与国际竞争，就必须注重管理的体系建设，从“人治”走向“法治”。

中国人不缺乏智慧，只是没有重视知识管理，缺乏把过去的经验归纳总结并复制的意识。2004年，我陪同壳牌总体投产经理史迪夫?约翰森（Steve Johnson）先生去广东茂名乙烯工厂参观访问时，向他介绍说：“茂名乙烯已经连续运行5年没有停产大修，创下了国内乙烯工厂长周期连续运行的好成绩。”史迪夫说：“茂名乙烯管理得不错，中国人很聪明。如果中国在其他地方同样的工厂运营时，能够把这种成功的经验进行整体复制就了不起了。”

好的管理体系应该是能够复制的。基于个人智慧的“能人管理”，无法保证企业的可持续发展，更无法提升企业的管理水平。恰恰相反，它可能会给企业带来难以估量的伤害。因为人们会在暂时的成功面前失去理性，误认为企业可以永远如现在般优秀，而意识不到一旦“能人”走掉，企业会重新陷入万劫不复之地。因此，所有的企业，都应该用规范化管理来避免因人才流失而带来的经营动荡。如果走掉一个人就能引起企业的经营动荡，那么毫无疑问，这家企业缺乏成熟的管理体系，它仍然是靠人而非体系来管理企业。

设计是规范化管理的基础

对成功经验的积累、学习和复制，对于提升整个企业的管理水平，有效节约成本，增加效益，有着重要的意义。

设计是规范化管理的基础，也是知识管理的重要组成部分。世界上的优秀企业，尤其是规模巨大的企业，无不重视管理过程中的设计。这一点，我们可以从壳牌的管理中一窥端倪。

壳牌十分重视经验总结，知识管理，并注重把同类企业的经验加以系统地归纳总结，用工作程序及标准，包括文字、图表、图片和录像等形式记录下来，使得前人的经验和智慧得以延续。通过这种方式，具有一定知识和经验的后续执行者，可以很容易地重复过去的成功，从而使企业的整体运营保持健康发展。