金融控股集团发展战略愿景和目标

一、金融控股集团经营理念

IBM的前掌舵人托马斯·沃森在其《企业及其理念》一书中告诫说：如果一家公司想迎接不断变化的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变一切。唯一不可变更的只是它的基本经营理念。正确的经营理念能够指引企业前进的方向。金融控股集团或者大踏步前进，或者裹足不前，或者陷入泥潭，概源于是否坚持正确的经营理念，这些观念正是构建现代金融控股集团行为准则的基本前提。

1. 市值理念

在这次金融危机中，一些金融控股集团之所以陷入如此严重的资本“困境”，首先是由于其在经营目标的认识上陷入了误区。国际上通常把净收入作为金融控股集团的短期目标，把市值的稳定增长作为金融控股集团的长期目标。这里所说的市值是指金融控股集团资产负债表中未来现金流量的净折现值，通俗讲就是金融控股集团是不是一年比一年更值钱，一年比一年更赢利。市值的稳定增长是衡量一家金融控股集团经营绩效的根本评价标准，是现代金融控股集团发展的基本价值取向。近20年来发生在西方金融控股集团的几大进步，如风险计量的精细化、资本配置的复杂化、管理体系的扁平化，其实质都是为了追求金融控股集团市值的最大化。

稳定增长的市值目标的实现，是多种因素共同作用的结果。就金融控股集团自身的条件看，包括资源的持续投入、金融产品的不断创新、业务结构的优化调整，特别是精细化管理能力的全面提升等。如果金融控股集团过于注重眼前利益，片面追求短期的净收入目标，就往往会忽视以上条件的创造和维护，忽视金融控股集团综合竞争能力的培育和构建，因此也就难以实现稳定增长的市值目标。在这次金融危机中我们看到，花旗、汇丰等国际领先的金融控股集团近年来由于过度从事高风险金融衍生产品业务，在金融危机来临后遭受巨大损失，市场价值大幅缩水。例如，花旗集团的市场价值从2007年高峰时的近3 000亿美元，一度大幅收缩到2009年初的不足200亿美元，股价从57美元左右，下跌到不足1美元。

2. 资本理念

资本是金融控股集团抵御的最后缓冲器，必须高度重视对经济资本的科学管理，自主地用有限的资本制约规模的无限扩张。这次国际金融危机爆发前，一些国际金融控股集团无节制地扩大杠杆率，通过表外实体盲目从事高风险业务，导致资本不能有效覆盖所有的风险和业务，酿成巨大的风险。因此，在资本有限性的约束下，如何进行科学的资本管理，推动相对大的规模，进而获取最大化收益，是摆在国内金融控股集团经营管理者面前的一个重大现实课题。国际先进的金融控股集团目前已普遍通过对经济资本的主动分配，并运用RAROC或EVA等风险调整收益的方法来衡量利润中心的业绩，建立经济资本约束机制，以此制约风险资产的过快扩张，促进金融控股集团业务结构和资产结构的合理调整，促进金融控股集团资源的优化配置，从而最大限度地提高资本的使用效率。

在后危机时代，国内金融控股集团必须尽快全面引进经济资本概念，对经营风险进行科学测量，对经济资本进行比较准确的计算，以便对集团整体和子公司的经营绩效实施经济资本调整，强化子公司对风险资产的自我约束，强化资本有限性和有偿使用的观念，构建与国际接轨的经济资本约束机制。

3. 质量理念

金融控股集团本身就是一部复杂的风险机器，其利润最大化的实现，通常要受到集团及各子公司风险管理能力的约束。金融风险所具有的隐蔽性、滞后性、长期性等特征，决定了利润最大化不是账面利润最大化、短期利润最大化，而是要经过风险、质量过滤以后的真实利润最大化。这次国际金融危机的教训也启示我们，质量是金融控股集团的生命线。无论集团整体，还是各金融子公司，如果以牺牲长期的资产质量为代价去换取规模的短期扩张，只能换来表面的繁荣和一时的风光，最终将付出沉重的代价。

4. 风险理念

后危机时代，我国金融控股集团不仅在信用风险和操作风险控制方面面临新的挑战，由于利率市场化进程的加快和汇率走势的扑朔迷离，还面临着日益凸显的市场风险。IBM公司的一项调查资料统计，在正常的国际金融市场环境下，金融控股集团所面临的各种经营风险的分布是：市场风险约占50%，信用风险约占40%，操作风险约占10%。当然，因为发达国家和地区的金融控股集团与我国金融控股集团所处的环境具有不可比拟性，但这已深刻地反映出市场风险正在呈现出逐步增大的态势。

我国金融控股集团需要强化全面风险管理的观念，重视和加强以风险度量为基础，以定价覆盖风险成本和风险资本的配置为两大管理手段，对信用风险、市场风险、操作风险三大风险进行既专业分工又综合统一的管理，逐步全面风险管理体系。

5. 服务理念

“以客户为中心，以市场为导向”是金融控股集团经营成功的根本基础。如果不能适应客户的金融需求，金融控股集团就失去了存在的价值。这就要求金融控股集团必须始终把客户的个性化、综合化需求摆在经营管理活动的首位，以优质的产品，高效、方便的服务，提升客户的价值和忠诚度。

6. 创新理念

创新是金融业得以成长、发展和延续的动力，是保持金融机构竞争力的根本所在。在后危机时代，中国经济将进入新的转型发展阶段，金融创新也将进入一个新的活跃时期。

第一层次的创新是产品创新和业务创新。没有这一层次的创新，金融控股集团发展的基础就不会坚实。在美国，既有像花旗银行那样的“金融巨无霸”，也有为数众多的、规模较小的“金融专卖店”。每一家金融控股集团都有自己的发展空间，因为每一家金融控股集团都有自己的经营特色，包括特定的客户群体和特定的业务、产品。近年来，我国国内的金融控股集团发展非常迅速，但金融控股集团产品普遍是大同小异。如果不能改变这种状况，加快差异化经营步伐，我国金融控股集团不仅在未来激烈的竞争中将处于被动的局面，也会使集团的资本利用更趋低效化。加快产品和业务创新步伐，进而塑造自身的经营特色和强势品牌，是我国金融控股集团拓展生存与发展空间的迫切要求。

第二层次的创新是管理创新和技术创新。从克服资本约束上讲，如果不强化管理和技术创新，金融控股集团就无法有效地运用国际上普遍采用的对经济资本有效管理的先进方法和计量模型，资产负债管理、资金转移定价、客户信用评级、财务核算系统等现代化经营管理方法。

第三层次的创新是经营理念和企业文化的创新。我国金融控股集团要深入研究后危机时代现代金融业的发展规律，总结国内外金融控股集团业的实践经验和教训，提炼和确立科学的经营管理理念，并在此基础上营造一种能够促进集团全体员工自觉行动的，有生命力、感召力和凝聚力的企业文化，为金融控股集团基业常青提供永不衰竭的精神动力。

二、制定金融控股集团的战略愿景和业务使命

1. 视野决定未来

著名哲学家康德说过，人们心中有一种追求无限和永恒的倾向，他们勇于追求宏伟的、大胆的，甚至冒险的目标。超凡企业家与常人的不同之处就在于常人没有百分之百的把握就没有采取行动的勇气，而超凡企业家只要有一半的把握，就会拿出百分之二百的努力去实现目标。因此对于金融控股集团的领军人物而言，作战略选择，首先要明确企业的战略愿景。没有愿景的企业，就无法凝聚人心，也无法领导企业向共同目标前进。战略愿景是公司未来的一幅前景蓝图，它必须说明公司的性质、公司的长远目标和经营理念、公司的存在价值和经营成果的衡量标准以及公司前进的方向、公司计划占领的业务位置、公司计划发展的能力等。国外大型企业集团都有非常明确的战略愿景，如可口可乐公司的使命就是致力于长期为股东创造价值，不断改变世界，通过生产高质量的饮料，为公司、产品包装伙伴及客户创造价值，进而实现公司的目标。吉列公司的愿景是在参与竞争的、现有的或新开发的核心产品上，明确占据全球领导地位。麦当劳公司的战略展望就是要占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行其“服务便利……”战略，提高市场占有率和赢利率。微软公司的战略愿景是：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

2. 金融控股集团必须有长远战略眼光

在后危机时代，金融控股集团董事长和总裁等管理者首先需要解决好下列问题：面对后危机时代新的发展环境，集团去向何方？是按兵不动、退缩，还是巩固、积极进取、国际化经营？在后危机时代金融业竞争日趋激烈、监管明显强化的环境下，金融控股集团在5~10年内应当建立什么样的业务组合？在资本、高端客户资源短缺的情况下，应当把精力集中在什么样的客户需求和细分市场之上？是成为金融百货公司，还是在所选择领域成为最好的金融机构？是专营本土市场，还是大中华市场，甚或成为全球金融巨头？如何处理控制风险和金融创新的关系？如何处理效益、质量和规模的关系？如何巩固和强化核心竞争力？

3. 使命决定成败

愿景可以指引企业前进的方向，但愿景毕竟比较模糊，因此，金融控股集团需要将愿景进一步划分为使命(Mission)，从而描绘出集团在某个时期或某个阶段的主要发展任务。通过对集团长远发展的审慎思考，金融控股集团的领导者必须对集团在未来5~10年之中的改革动因以及改革思路有深刻的把握。集团管理者对集团将要进入的业务领域、重点客户群的建立、集团核心能力的培养等问题的深入思考，实际上就规划了公司愿景和业务使命所遵循的路线。只有具有清楚的目标才能阶段性地达到目标。同时，还必须有完善的流程规划，从股东会里说服董事成立金融控股集团到最后整体上市，以及现行的上市规则是否适用于投资控股公司，这些都是集团管理者必须思考的重大问题。

三、金融控股集团发展战略的基本原则

1. 价值最大化

一方面，集团在信息技术、人才、渠道、财务和资本等资源的投入上要以能否为股东创造价值或形成新的利润增长点为衡量标准；另一方面，在资源的运用上，也要以集团整体收益最大化和成本最小化为基本原则，加强集团的科学规划、统一管理，使有限的资源发挥最大的效益。

2. 长期可持续发展

集团在资源配置上要兼顾短期利益和长期利益，既要在确保风险控制的前提下保证即期利益的实现，又要着眼于集团中长期发展战略，不断探寻新的利润增长点，着力推进向多元化赢利模式转变，实现集团内的商业银行、投资银行、保险、基金等各项业务的均衡、可持续发展，确保集团市值的稳定增长。

3. 集团统一性

集团必须进一步强化“全局一盘棋”的理念，完善集团资源配置的组织体制和管理制度，完善资源配置的各种技术手段，最大限度地提高集团统一配置资源的科学性和有效性。

4. 业绩可计量、可考核

集团应建立起定性和定量相结合的资源管理和评价系统，包括信息技术系统、人力资源管理系统、关键指标考核系统、资金转移定价系统，以及其他财务管理系统和金融战略管理系统等，从技术上和手段上为资源的有效配置创造条件。

5. 兼顾效率和均衡

在资源配置上，要坚持均衡原则，统筹兼顾集团内各类金融业务发展的需要。在业务发展上，要以效率为中心，优化经营质量，提高经营效益，做到规模、质量和效益协调同步发展。在区域发展上，要以经济基础和政策导向为指引配置资源，实现重点区域的优先发展和较快发展。

四、金融控股集团的战略方向

金融控股集团在明确了发展愿景和使命之后，还要进一步明确具体的发展方向，这些方向可以概括为以下几个方面。

1. 追求持续、稳定增长的利润

利润是企业追求的最终目标，是衡量金融控股集团业绩好坏的根本标准。集团金融业所有的经营管理活动，不论是业务拓展，还是内部管理，都必须围绕这一点来展开。

2. 发挥金融控股的协同效应

金融控股集团的最大优势在于可以实现管理上的协同(管理资源的充分利用，实现地区互补、业务互补和服务交叉)与财务上的协同(现金流量的充分利用，实现成本节约、收入提高和税收优惠)，使成本收入比降低，资产回报率提高。集团金融业的发展应该充分发挥金融控股在机构重组、资金互动和业务联合上的协同效应。

3. 坚持有效的金融创新

创新是人类进步的灵魂，是经济社会兴旺发达的源泉。回顾历史长河，人类通过创新一次次书写了壮阔的篇章，创造了灿烂的文明。从19世纪的质量守恒定律、电磁学理论，到20世纪中期的原子能技术、航天技术，再到20世纪90年代中期兴起的信息技术革命和新能源技术应用，这些永载史册的创新发明推动世界范围内生产方式、生活方式和经济社会发展观发生了前所未有的深刻变革。创新同样是现代金融业生存与发展的灵魂，是在激烈竞争中立于不败之地的法宝。必须从集团长远发展的战略高度，树立创新思维，建立健全科学高效的创新机制，通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，开辟价值稳定增长的“蓝海”，全面培育和提升集团金融业的综合竞争力。

4. 强化风险控制能力

金融控股集团是经营风险的机器，通过吸收风险、经营风险获得风险报酬。金融控股集团的业务发展必须以风险控制为前提，如果没有风险控制，创新和业务发展也就失去了意义，甚至可能成为摧毁金融机构的毒药。近几十年来，金融业取得的重大进步始终围绕着有效控制风险、强化资本对风险的有效覆盖这一核心要求。有效的风险管理是金融控股集团健康发展的保障，必须借鉴国际先进金融控股集团的风险管理经验和技术，优化组织架构和业务流程，不断提高风险管理水平，努力创造条件，从理念、技术和体制3个维度强化风险管理，实现对集团风险的全员、全过程和全方位管理与控制。

5. 采取进取的市场策略

进取的市场策略是金融控股集团实现利润持续、稳定增长的根本途径。在金融监管日趋严格，客户需求日趋多元化、个性化、综合化，竞争更加激烈的市场环境下，集团金融业要实现发展愿景，必须主动研究客户、同业、金融和监管变化趋势，在综合考虑国情和集团自身条件的情况下，按照发展战略要求，调整经营管理组织架构，优化信息技术、人力资源、业务渠道以及财务与资本的配置，实现经济效益与市场影响力的稳步提升。

6. 实现各金融领域的均衡发展和协调发展

集团各金融子公司的均衡和协调发展是实现金融综合经营协同效应的前提条件。集团金融业的发展必须借助经济资本管理等现代金融企业资源配置手段，优化业务结构和资产组合，积极探索战略联盟合作与资本的长效补充机制，以充足的资源保障谋求各金融领域业务的均衡发展和协调发展。

7. 建立具有竞争力的激励约束机制

完善的激励机制是集团金融业竞争力的重要组成部分。举凡国际先进银行无不把建设能够持续有效引才、聚才、育才、用才的激励约束机制作为重要任务。要实现集团金融业的发展愿景，必须借鉴国际先进经验，综合考虑国情和发展战略的需要，建立以市场化和业绩评价为核心的激励约束机制，营造激发动力、开发潜能的良性机制。

8. 建立科学高效的资源配置机制

资源配置合理与否直接决定着集团金融资源的使用效率和产出水平，集团在创立之初就必须从信息技术、人力资源、业务渠道、财务与资本等方面入手，提高资源配置效率，实现经营效益和股东回报的持续、健康、稳定增长，为最终实现战略目标提供有力的支撑。

9. 提供一流的服务、建立良好的品牌形象

品牌是现代金融企业核心竞争力的集中体现，作为集团各类金融业务与客户之间最为有效的联系纽带，集团的品牌与服务水平能够快速向客户传达核心价值体系，提高整个集团的社会认知度。为此，集团必须努力创新服务品种，努力为客户提供差异化、个性化、综合化的服务；培养优秀的服务团队和客户经理，提高服务水平；建立健全高效的服务渠道和服务流程，提高服务效率；强化品牌管理，树立良好的社会形象。

五、金融控股集团的目标体系

世界一流金融控股集团应具备如下特点：在业务方面，各个目标领域处于市场领先地位，有出色的产品和服务，审慎的风险管理，追求卓越的企业文化，良好的成本控制等；在财务方面，有强大的资本实力，能够利用风险调整后的资本收益率等先进的资本管理方法进行资源配置，稳定增长的市值，有多元化的资本补充渠道；在公司治理和经营管理方面，有领先的公司治理和信息披露制度，与投资者、监管机构等各类利益相关者保持良好的沟通，制定和实施高瞻远瞩的发展战略，有良好的激励机制和核心竞争力评估机制；在竞争优势方面，有全球化网络、经验、知识和先进的科学技术，有稳定、管理密切的跨国公司和大型企业作为核心客户群体，有雄厚的高端富裕人士作为客户群体等。设立金融控股集团的优先课题就是要根据上述要求制定明确而简洁的目标，以便使整个集团联合起来，发挥协同效应。在发展目标上人云亦云、盲目模仿跟风是不行的，应当明确为了达到什么目的必须设立金融控股集团，尤其要指出集团未来的目标是什么。

1. 金融控股集团目标体系是跟踪集团业绩和进度的标尺

建立目标体系可以将集团的战略愿景与业务使命转换为明确的、具有可操作性的业绩目标，使集团的发展有一个可以测度的标准。目标体系是衡量集团实现战略愿景信心和能力的重要指标，通过制定大胆的、积极进取的战略业绩目标，可以充分调动集团内部各类子公司开拓进取和创新的潜力，使集团的资源配置更加有效率，也有利于提高集团的财务业绩和市场地位。无数企业和金融机构的实践经验告诉我们，如果管理者能够在每一个关键的业务领域建立目标体系，并围绕这些目标采取有效的行动，这样的企业就会取得成功。如果所制定的战略性目标需要集团各个金融子公司进行艰苦努力才能达到，就有利于防止集团内部滋生自满情绪和产生“天上掉馅饼”的幼稚想法，有利于强化集团员工开拓业务的进取精神。金融控股集团拥有众多金融子公司，业务范围几乎涉及金融业的所有领域，建立积极进取的目标体系有利于统一集团的意志，优化集团资源配置，培育和提高集团的核心竞争力。

2. 正确处理战略目标和财务目标之间的关系

建立什么样的目标体系，目标涉及的范围应当有多大，这些都是金融控股集团在提出目标体系时首先要考虑的问题。一般而言，集团领导者认为对成功具有重要作用的每一个关键领域都要建立目标体系，其中财务性目标和战略性目标是两个主要的目标范畴。满意的财务业绩目标是保持和提高债权人、股东等利益相关者对集团信心的重要基础，集团财务地位的恶化将会对利益相关者发出一种警报，损害集团获得财务支持的能力，甚至使企业陷入危机。具有代表性的财务目标一般包括：营业收入增长、利润增长、提高股东分红、提高ROA和ROE比例、提高经济增加值、领先的信用评级、安全的现金流、市场价值的稳定增长、被公众认为“蓝带”企业、拓宽企业收入来源、提升金融危机期间的抗风险能力等。同时，为保持和提高金融控股集团的市场竞争地位，实现满意的战略业绩对金融控股集团的发展来说也是至关重要的。金融控股集团的战略目标体系主要以竞争对手为焦点，进行“标杆式”设置，最终目的一般是打败金融业中经营最好的竞争对手。这些目标一般包括：集团在金融业的市场份额、比竞争对手更好的资产质量和服务水平、较低的成本收入比、依托金融控股综合经营平台建立的强大与有吸引力的产品线、比竞争对手更好的品牌形象、业务网络更为广泛、金融创新的领先者、比竞争对手更高的客户满意度等。

但是，两种目标有时也会发生冲突，如在集团的财务地位陷入困境时，从战略角度考虑进行的资源配置规划可能在一定程度上使公司在近几年偏离既定的基本思想；战略行动具有较大的风险性，其收益和回报存在很大的不确定性，如收购兼并成功的难度就比较大。在这两种情况下，金融控股集团的领导者就应当以一种企业家的精神境界有效地协调两类目标，保持集团的健康、稳定发展。如果金融控股集团的领导者只将短期财务目标摆在首位，对集团渡过短期难关固然有利，但为实现短期财务目标而放弃那种能够为金融控股集团带来长远战略地位提高的战略行动，就可能使集团面临着竞争能力下降、丧失开拓业务的积极性、损害金融控股集团应对竞争挑战的信心等问题。

3. 金融控股集团目标的层次

1)集团每个层次都要强化目标规划。如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个集团的行动之中，业绩目标的对象就不应该仅仅是集团整体层面，还必须为集团的每一项业务、每一个产品线、每一个职能部门领域和每一个部门确定目标。只有当每一个业务单元的战略目标和财务目标合起来能够支撑整个集团的战略目标和财务目标时，目标制定的过程才算完成。具体来讲就是除了制订金融控股集团的整体发展战略外，金融控股集团内部的商业银行子公司、证券子公司、保险业子公司以及基金和资产管理等子公司都要制定和实施相应的战略规划，从而形成以客户为中心的战略目标网络。

2)集团战略目标的确定应当自上而下，上下结合。在集团目标规划的过程中，要建立整个金融控股集团的业绩目标体系，然后在金融控股集团各业务主线、各金融子公司、职能部门和战略经营单位建立相应的财务和战略业绩目标，并在这些业绩目标与金融控股集团的目标之间建立直接联系。这种从金融控股集团高层自上而下的目标制定方式，一方面有助于在整个集团框架下有效地协调各个组成部分的目标与战略关系；另一方面也有利于整个金融控股集团沿着既定的战略路径，聚合优势资源，提高核心竞争力。如果金融控股集团战略目标只是金融子公司经营战略目标的综合，那么可能会由于金融子公司的目标和战略缺乏相互之间的一致性、缺乏自上而下的指导性，或者由于这种指导性较弱，而使整个金融控股集团的战略缺乏高级管理人员的战略指导。