信息≠沟通

像很多人认为“倾听”就等于“听见”一样，很多领导者也错误地认为“沟通”就等于“信息”。其实，沟通是以信息为基础，在人与人之间进行的交流。而信息不是人际间的关系，与人无关，也不涉及诸如情感、价值、期望与认知等“人”的成分。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。例如，公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。

信息过多，会让人无所适从，甚至会阻碍沟通。在“越战”期间，美国国防部就因数据过多而陷入到了铺天盖地的数据中无法自拔。

沟通是一种激励下属，提高士气的方法

沟通可使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中考虑到员工的要求，以提高他们的工作热情。人们一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。在竞争激烈的今天，一旦企业面临危机，就会造成员工士气普遍低落和群体离心力，而此时如果进行大范围的交流沟通，就能鼓舞员工的战斗精神，激发他们的信心和潜能，恢复员工的士气。

白居易说：“感人心者，莫先于情”。某位名人也说：“如果你想赢得人心，首先让他相信你是最真诚的朋友。”这就是说，只有与员工进行真诚的沟通，才能进入员工的内心，使沟通达到最佳的效果。当企业有重大举措，如企业转型、经营战略重大调整、大项目的实施、新规章制度出台等，除商业秘密外，事先要尽可能地和更多的员工去沟通，让他们知情、参与，倾听他们的意见，增强员工的主人翁责任感；如果事情突然，没有来得及告诉员工，那么也要在决策后，迅速地作出详细的解释说明，排除员工的疑虑，统一认识，激发员工的士气。

沟通是制定和实施决策的重要参考

公司的任何决策都会涉及干什么、怎么干、何时干等问题。如果对这些问题存有疑虑，就可以从公司内部的沟通中获取大量的信息情报，然后再进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。此时，还可让下属参与到沟通当中来，让员工提出自己的建议，以供作决策时参考。如此就可增强决策的科学性。南方某公司的领导者每次在作出重大决策之前，总是会广泛征集员工的意见。他们从来都不用意见箱，而是采用敞开门、广开言路的沟通方法来及时、有效地收集员工的新思想和新办法。

领导者说：“用意见箱与员工沟通，这种做法太不近人情。因为提意见的人从来不知道他提的建议是否真的被领导看过了还是被当做垃圾扔掉了。现在，我的办公室的门整天都敞开着，任何一个员工只要感觉有什么可建议的事情就可随时进来交流、沟通。如果他的建议内容比较复杂，需要一些图示或者详细描述，无论需要什么样的帮助，我们办公室的工作人员都会向他提供。当我们一开始推行这个办法的时候，确实收到不少各种各样的建议，其中有用者微乎其微，但我们没有灰心或者放弃。现在，如果有人进办公室来提新的建议，就很少有没有实用价值的了。”就这样，不仅每项措施都能深得人心，而且还大大提高了员工的积极性。一扇敞开着的门，拉进了上司与员工之间的关系，使沟通无障碍。这不能不说是激励员工的一个好办法。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。

沟通拉近距离，促使企业员工协调、有效地工作

企业在经营管理和处理日常事务中，员工与员工之间、上级与下级之间常常会遇到一些摩擦、矛盾、冲突、误解，这将影响到公司的气氛和员工的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为消极因素增大，甚至导致企业消亡。而这些问题的产生都是由于“沟通不畅”造成的。因此，为了协调企业内部的矛盾，领导者必须掌握沟通这个重要的管理技巧，这也是激励下属的重要的途径之一。美国一家公司的总经理非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项重大的“创举”——把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌。

这是由于用小圆桌时，总是四个互相熟悉的人坐在一起用餐。而大长桌则不同，这样可以让一些彼此陌生的人就餐时有机会坐在一起，时间长了，他们之间就会开始相互闲谈、交流。同时，管理层之间以及管理层与员工之间也能相互熟悉，如研究部的职员也能遇上来自其他部门的行销人员或者是生产制造工程师。这样，他们在相互接触中，不仅可以互相交换意见，获取各自所需的信息，而且可以互相启发，碰撞出思想的火花，公司的经营得到了大幅度的提升。可见，有效的沟通能改善企业的经营状况，还能使员工在沟通的过程中相互了解、相互学习，从而形成一种其乐融融的工作氛围。

在一个企业里，要想引爆员工潜能，就要掌握沟通的真谛，学着做一个沟通专家。因为如果没有沟通，就不能很好地协调内部关系，也就不能成功地去激励员工。沟通是相当重要的，领导者必须要掌握沟通的真谛与技巧。让沟通的有效性最大化

不管是工作还是人际交往，其基础就是人际沟通，而沟通大多是需要借助倾听行为来完成的。可以说，沟通与倾听都是了解员工并挖掘他们工作潜能的技巧，两者是相辅相成的。领导者的倾听，说到底就是想更好地跟员工去沟通，去解决一些关系员工利益的问题，倾听的结果必然是沟通。而且对领导者来说，与员工沟通就像淘金一样，看着是沙子比金子多，一旦你发现一块金块时，就会狂喜不已。管理者学会沟通之道，就能让员工的热情充分地发挥出来，收获更多的“金子”。克罗克是“麦当劳王国”的缔造者，他很早就意识到沟通的好坏将直接影响公司的经济效益。于是，他通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。

但是在克罗克退休以后，随着麦当劳事业的迅速壮大、属下员工的增多，企业高层忙于决策管理，在一定程度上忽视了上下级之间的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威。

这次抗议，使得麦当劳公司的高级管理者重新认识到加强上下级沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。为解决此问题，麦当劳公司经过研讨制定了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。与此同时，麦当劳还任命汉堡大学的寇格博士，解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。就这样，“员工意见发表会”出现了，它同时还变成了麦当劳的“临时座谈会”。

“临时座谈会”在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用，极大地增强了管理者与员工间的感情联络。座谈会的形式不一，多以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。会议上，计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效！

不仅如此，为了加强员工个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐厅备有各式各样的联络簿，如服务月联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒。

麦当劳的这些做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理：使用警察不是解决冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾越加激化，甚至动摇“麦当劳王国”的根基。而沟通，则是加强上下级关系的桥梁，既便捷又有效。在管理人的过程中，如果信息没有被有效、正确地传递，或者员工没有正确地理解领导者的意图，沟通就会出现障碍。那么，领导者该如何借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，与员工进行有效的沟通呢？