征服洋客户的必杀技

即使是在相对有戏的发展中国家市场，与西方老牌电信供应商相比华为在各方面都处于劣势。技术没有绝对领先，品牌知名度很低，规模和资本并不雄厚，华为的竞争优势在哪里？

华为在国际市场的杀伤力表现如下：产品不一定性能最优，技术不一定最先进，但一定实用，可以满足客户需要，帮助其获取利润。服务最优化，在各种极端情况下也竭尽所能为客户提供保障。价格做到充分的竞争力，说白了就是便宜。

首先说满足客户需要。为了拜访客户，市场人员常常连续数天站在客户办公室门前等待，寻找机会向其介绍自己的公司和产品。为了展示泰国旅游业的特色，华为在泰国智能网建设项目中帮助运营商开通了在手机上进行小额投注的博彩业务。2007年8月，位于南半球的秘鲁经历了8.1级的大地震，当地所有移动业务都因地震瘫痪，仅有华为的短消息业务设备还在正常工作，更坚定了客户对华为的信心。

由于早期华为的销售手法过于灵活和富于攻击性，被一些国外媒体塑造成“攫取、独裁、不包容”的形象，为此华为努力重塑其海外形象，希望改变以往的那种“饿狼扑食”的市场开拓方式，能更加稳健和专业一些。在海外，华为一反在国内很少与媒体接触的情景，从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到各专业类杂志都刊登整版的华为广告，对知名媒体的采访要求也给予配合。2006年华为把使用了28年之久的公司标志进行更换，把原来的15根太阳光柱变成8片美丽的花瓣，调整为一个符合主流文化认同的国际化形象，以帮助华为淡化中国特色，确立充满活力的国际通信设备供应商的形象。

更可怕的是，华为所提供产品的范围越来越广，越来越接近通吃。华为已经不甘于仅被看作廉价电信设备供应商，而是直取品牌效应形成后的超额利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。华为已经具有3G、NGN、软交换、光网络、GSR等一系列全新产品的研发能力，正在逐步颠覆全球市场。对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而在国际市场上积累的经验反过来又可以在国内市场的竞争中应用。

其次说服务。华为的市场口碑来自对客户需求的快速响应和定制能力。华为的服务能力和态度是赢得客户信赖的重要砝码。在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。在日常小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，与客户同时参展时先帮客户布展，华为的项目经理脱掉西装和当地工人一起搬机柜、爬铁架，这种精神使客户深深感受到华为是值得信赖的真正伙伴，理所当然地为华为赢得了商业机会。

华为集中资源提升研发部门快速的反应能力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用、分布达30个国家。一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。华为在刚果(金)的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在走廊地铺里睡上个把小时又起来接着干，连续奋战3天4夜提前完成项目。在南美，有一个基站建在热带雨林区的山顶，然而除了一条崎岖山路外根本就找不到可以运送设备的路，用直升飞机运送的费用是8000美金。华为员工雇了20多个当地人将设备拆开上山，最后费用只用了7000多人民币，基站如期完成。

再说价格，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。在海外市场拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不能损害整个行业的利润，不能破坏市场规则，不扰乱市场，以免被对手群起而攻之。

在入选英国电信的供应商时，华为的报价就高于阿尔卡特，比最低出价者高出一倍。华为拿下的马来西亚、荷兰等3G项目的投标价格也并非最低。但有时为了打开市场局面也会适当做些赔本买卖，华为曾中标国外多个CDMA2000业务但是几乎全部不赚钱，目的在于以稳定市场的利润来补贴新兴市场，失之桑榆，得之东隅。

对外任正非反复强调，华为的低成本主要基于中国研发费用的低成本。很多人仅仅认为中国企业的优势就是工人的工资低，而忽视了中国的研究人员更是一个价廉物美的人力宝库。按照2004年西门子的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。欧洲企业研发人员年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到2750小时，是欧洲同行的两倍。同时华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发投入产出比是大多数西方公司的10倍。思科研发人员一天最多工作六个小时，工作时间自己选择，而华为的研发人员工资是对手的1/5到1/4，还起早贪黑，废寝忘食工作。几乎同样功能的路由器，思科的价格是华为的数倍，而且每年还收服务费。产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众化的前提下，价格因素往往比品牌因素更能打动运营商。

华为在国际市场上的大量实践表明，华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，国际市场上新来乍到的华为往往并不了解用户复杂的技术背景及招标需求的来源，只能被动地理解和倾听，很容易丧失机会和发展空间。因为倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，客户有需求时企业再跟进就晚了。华为需要主动地定位和了解客户需求和面对的压力，帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。爱立信公司的业务发展人员是销售人员的3倍以上，而华为却仍然是传统的产品营销模式下的人员结构比例，业务发展人员仅为销售人员的十分之一。

国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成。1996年初，华为公司仅成立了一个海外代表处，即莫斯科代表处，常驻人员仅一个人。1998年为12人。从2001年开始，华为公司开始大规模地将其国内市场的人员及方法逐步移植到国际市场。国内市场犹如一个大练兵场，华为公司不断从其中抽调人员去国际市场，其在国内市场“狼性”在国际市场上一样得到了发挥。2003年华为将国内大批精兵强将派到海外市场，海外员工达到1700人左右，其中公司外派约700人，当地员工约1000人，此外还有近千名专为国际市场服务的国内用服人员和研发人员。

起初华为将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，到了2003年后海外部分又被分成八大区，中国区被“降格”为全球九大区中的一个大区，最重要的变化是跟随海外市场的经验把市场营销部门进一步提升。新组建的战略和市场部门被赋予了更大的责任，不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。

至此，在华为内部已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念，华为在结构的形式上与跨国公司已经没有区别。在国际市场上华为公司已搭起了架子，建立起较完善的规章制度，其组织体系的庞大、覆盖面之广甚至压倒了中字头的老牌进出口公司。

和早年国内市场的体制一样，华为将市场的决策权和资源调度权下放到各个地区部总裁手里，公司对国际市场一线的反应速度更快了，避免了因机关的官僚作风而错失市场机会，但另一方面公司总部对国外的控制减弱，这时地区部负责人的素质往往决定他所负责的工作所能达到的程度。虽然华为在国际市场上还有很多要改进的地方，但它是目前国内企业中做得最好的。