上司在使用部下推进工作时，有能够不失败的诀窍。我曾经在“麦肯锡”和几百个部下一起工作过，当时，几乎所有的人都达到了比较好的状态了。虽然将来有前途的人和没有前途的人是有很大差距的，但是没有一个人是一无是处的。

在使用部下进行工作时，我的方法是（就像前述的那样）：把预想的结果看作是100，并且用100减去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有责任把工作做到100。另一方面，作为上司有拓展部下能力的责任，所以，首先应该信任部下，把工作放手让部下做。如果一开始自己全都做了，部下就没有了发展的机会。并且，如果100的工作由部下做了97，那么我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那么我就需要把剩下的97都要做了。

我在“麦肯锡”工作的23年期间，只有一个部下曾经在报告会的前一天，因为用尽了所有力气而宣布放弃。那时候，我自己连夜赶出了报告书，没有耽误时间。而其他的人或多或少还是可以完成自己的工作。因此，我从不制定指标，要求部下必须完成多少工作。我觉得应该先让他们努力尝试自己可以做的，做不到的部分则由我完成。如果自己没有办法完成剩下的工作量，那就应该辞去上司的工作了。

可是，无论在哪个公司，高层的人们常常把“那个人有用”或“这个人没用”之类的言谈挂在嘴边。但是实际上，没有人是没有用的。这就和我们之前说的一样，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法，只有有用的员工使用方法和没用的员工使用方法。

有用的员工使用方法是，自己事先必须做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理准备。之所以这样说是因为，作为上司是有责任完成部下放弃的那部分工作的。如果上司没有那种即使通宵也要完成工作的觉悟和能力，那就不应该接手这份工作。如果自己已经做好了要做97的心理准备的话，那么在指导下属工作时，反而能够在短时间内达到效果。这是因为，由于长时间的接触，当确定了工作大体方向后，在某种意义上，你凭着直觉就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企业当中，常见的现象是那种“徒弟制度”，实际上，这样的人才培养方法与大学体育俱乐部培养成员的方法是一样的。