那么，底线是什么？别指望刚刚宣布一项变革计划，员工们就欢呼雀跃、热烈拥护。他们需要花时间来弄清楚自己的控制力，准确判断变革对个人及其所在团体可能产生的影响。

休并没有全盘否定董事长的计划，她对前往剧院召开见面会大加赞赏：那是个很不错的地方，让人觉得很舒服。不过，她不同意请爵士乐队，因为这样一来将会出现一种极不协调的场面：一边是浓郁的节日气氛，一边是意志消沉的员工。除此之外，她还建议取消发放印有公司标识的服装。理由是，员工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激发她们接受变革的热情。她强烈坚持的一点是，董事长不应该直接回答听众提问，因为员工们很可能会追问一些具体的操作问题，一时半会儿他很难解释清楚。经过漫长而激烈的讨论，休最终成功地说服了所有人。

开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。

果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。

会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪――失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。

在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。

信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。

哈里斯

管理层要注意与员工沟通的方式

对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。

这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。” 管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。