1. 与内部控制主导目标相一致

内部控制的主导目标是效率与效果，将责任主体与受益主体相统一，为内部控制机制的可操作性提供保障。

当我们将效率、效果界定为内部控制的首要目标时，内部控制建设目标与企业经营目标高度统一，在此基础上构建的内部控制机制也就顺理成章地获得企业管理层与股东的认同。此时，向内看的内部控制建设与向外看的竞争性运作不再冲突，相反，前者能够更好地支撑企业快速响应市场与高效发展。可见，效率、效果目标为受益人与责任人的统一奠定了基础。

只有当管理层有了内部动力，接受内部控制的概念并主动平衡效率与效果和控制目标时，内部控制的运行才可能落实到操作层面，以往管理者将内部控制视同简单的制度叠加，或应付差事流于形式，或置于末位“重大事项”的观念，才能真正得到改善。将管理层与股东界定为内部控制的两个责任人与受益人，为内部控制机制的可操作性提供了保障。

2. 将责任主体与受益人相统一

将责任主体与受益人相统一的主要目的是将内部控制机制的外部驱动力转换为企业内部源动力。

西方公众公司的内部控制责任人与受益人的界定，可以抽象出两个强调点：①外部受益人；②内部责任人。前者是大众股东与相关利益人，后者则是公司的实质控制人。从西方企业内部控制的发展历史看，以及内部控制理论表象上看，这一界定很好理解。但是，受益人与责任人的分离，在实务中则无可回避地表现出内、外部利益点的差异与矛盾。即使在监管体系相对完善的西方公众公司，上述矛盾也不容忽视。

实务中发现，在国有企业内部控制体系运行过程中，内外部利益点的矛盾表现得更为突出。这种突出矛盾的显现主要是管理层对内部控制的理解与认知偏差很大，大部分我们接触的国企高管对企业目前需要释放效率有很清醒的认识，但是往往把内部控制看作是上级对自己权力的制约，看作是对效率的制约，对内部控制能够控制风险、帮助管理者把握企业的同时释放效率的功用认识不清，因而往往成为内部控制建设的羁绊，或敷衍了事，或拒不执行，成为国企内部控制机制构建初期的难点与成败关键。此外，国有企业独特的发展历程与公司治理、国有企业的干部体系与干部的考核使用体系、干部的流动转岗机制都使得内部控制的建设与实施能够对国有企业管理者的事业和职业发展有很好的保障和促进作用。如果管理者能够认识到这一点，内部控制体系的建设与运行将获得迫切需要的、来自企业内部的源动力。

基于上述分析，我们认为应当明确地提出内部控制建设的受益人不只是股东，还包括企业的高层管理者。内部控制的受益人同时是管理层和股东，将外部驱动力转换为管理层的内部源动力，是国有企业现阶段构建内部控制机制的必要条件。当然，在满足内部责任人的受益点的同时，外部利益相关者的受益要求也将获得满足。

（三）三条建设主线

内部控制作为一种机制与现代管理元素，其体系庞大，千头万绪，但是归纳起来可归结为三条主线，即治理环境、会计财务控制和业务控制。治理环境分为内部和外部环境，由于内外部环境不在企业的控制范围内，所以，我们将国有企业内部控制的主线确定为：公司治理结构、会计与财务控制和业务控制。需要提示的是，习惯上财务控制和会计控制会放在一起考虑，因为二者相互依托，在操作中很难区分开来。但是，财务控制和业务控制也有着天然的联系，很多财务管理控制的流程是镶嵌在业务流程里面的，所以在讨论业务控制时，会涉及部分的财务控制流程。