在世界上的某些地方地雷无处不在。这些地雷之所以分布广泛是因为它们制造起来很容易，测定却很难。而且一旦触发，将造成严重伤害。2005年8月的《商业周刊》（BusinessWeek）杂志报道，通过训练蜜蜂建立爆炸性化学材料和食物之间的反应联系，从而为安全地测定可能埋藏着地雷的地区带来了巨大希望。谁会想到通过小小的蜜蜂就能毁灭如此恐怖的爆炸武器呢？

同样，高管转型的头100天里也处处布满“地雷”，如同真的地雷一样，这些隐藏的地雷不易发觉，一旦被发现常常为时晚矣。要对这些地雷保持高度警惕，抑制这些地雷的潜在破坏性。

本章展示了入职流程的地雷表，曝光了所有可能出现的地雷的地点，这些地雷是如何制造的，以及最重要的是它们最有可能在什么时间存在。我们的100天行动计划深刻展现了一种能使地雷失效的方法论。每一个步骤都考虑到高管们制造出来的最常见的干扰性地雷。

不得不防的七种地雷

入职流程中有七种重要的地雷，你应该将它们逐一拆除。一个新岗位固有的风险是指你发现并明白这些地雷的危险，然后绕开它们或是有目的地使它们失效，才有可能消除这些地雷的风险。尽管你随时都有可能遇到地雷，然而上任后的头100天内有几个具体地点你最有可能遭遇这些地雷。表3-1入职流程中最危险的七种地雷

地雷描述使地雷减轻/失去

效果的最佳阶段1组织缺乏制胜的战略，或无法实施这样的战略接受工作前2岗位所给予的期望和提供的资源或关键的利益相关者不相符接受工作前3个人高管在优势、动机和匹配度上存在差距接受工作前4关系未能建立或保持同上级、平级或下级之间的重要关系模糊前端5学习没能足够掌握或了解有关顾客、合作伙伴、企业技能、市场竞争和环境的信息或知识模糊前端6交付没能建立一个取得立竿见影成效的高效团队头100天7调整没能看见或应对环境的变化必要时表3-1所示的是让最常见的地雷减轻和失去效果的大部分工作应该从入职流程的初期开始。这是个关键信息，因为大多数高管直到上任后的数天或数周后才开始意识到并着手减轻潜在地雷。提高对地雷的警惕，早一些进行防范，你远离失败陷阱的几率将显著增加。

我们将逐一介绍这些地雷，然而地雷有很多种，且常常相互作用。一旦触发其中一个，将引起连锁反应，因此，如果没能成功躲避地雷，后果将非常严重且势头无法遏制。

地雷1：组织

如果高管即将上任的企业缺乏清楚、简洁、差异化且制胜的战略，即存在组织型地雷。或许组织制订了一项坚实的战略计划，却无法实施；或许组织只有很少甚至没有备选方案，一旦计划实施就会让高管陷入困境。

躲避这种地雷最好的方法是尽早充分了解情况并作出选择。你务必要确保你作出正确的选择，你明白你即将走马上任的是什么样的组织，你不会进入一个对自己的危险状况全然不清楚的组织。提醒自己不要被找到新工作的兴高采烈、优厚的工资待遇、或是更光鲜的职位左右了自己的判断力。你一定不想上一条已经下沉的船。一些人能在风险的环境中茁壮成长，并希望参与组织的重建。要加入某个需要尽快发生惊天动地变革的组织成为重建专家是另一回事。如果你不是这种重建专家，而你即将加入的组织却需要这些技能的话，那么你的灾难已悄悄降临。

如果你担心自己为了揭开组织真实情况的问题太过尖锐而不敢提，那么埋者自负。（第4章中将详细介绍提出哪些尖锐的问题，以及减轻组织性地雷的效果。）

18个月来路易莎一直在找工作，直到她在一家软件巨头的一个新部门谋得了一个职位。这家公司正准备向全新的地区扩张，希望路易莎能够担任新部门的营销副总。尽管她起初一直努力竞聘总经理的职位，然而新部门的发展前景让她兴奋不已，于是欣然接受了营销副总的工作。她要是不接受就不会有以后的情形了。

最终，该部门因没有竞争优势，在同另一家强劲竞争对手的对抗中败下阵来。这家竞争对手迅速地进入了路易莎所在新部门一直高度关注的市场。上任六个月，路易莎向公司提议放弃原先的努力，转移业务方向。对组织而言这的确是一计忠告，而对于路易莎而言，这意味着她将又一次面临失业。　地雷2：岗位

当期望、资源或关键的利益相关者出现不相符时，说明遇到了岗位型地雷。高管们经常发现自己的工作从一开始就几乎不可能完成，因为组织对他们的期望是不切实际的或无论如何无法实现的。岗位型地雷最常见的标志，是当关键的利益相关者同新任高管在（1）岗位和职责；（2）可交付的成果；（3）授权；（4）交往；（5）必需资源的可及性上的意见不一致。新任领导者必须准确地知道老板对他们的期望，以及他们为了满足期望能够控制并施加影响的资源。

一位新任总裁在谈判中为自己争取了很不错的职位和薪酬，然而却忽略了对汇报关系和资源的考虑。随即他发现，无论是营销部、财务部、信息部还是人力资源部的主管都不向他汇报。向他汇报的部门只有销售部和业务发展部。他虽然名为“总裁”，却没什么实权，所能做的就是把自己当做同僚们可以射击的靶子，好让他们清除障碍，巩固自身的地位。

地雷3：个人

个人型地雷是高管带入新工作的地雷。如果高管的优势、动机或匹配度同岗位之间出现巨大差距，地雷将引爆。高管们常常假定自己的优势同某个具体岗位非常契合，而事实上却不是。这种假设常常是基于高管以往的成功，而不是对自身优势真实的深度评估。尽管新工作看上去同以前的工作很类似，然而环境发生了全新的变化，高管们所需要掌握的技能同以往截然不同。然而高管们常常忽视这一点，因此他们意识不到自己缺乏某种新岗位所必需的优势。

在一家大型消费品生产企业工作多年后，爱丽丝跳槽到加利福尼亚州圣摩尼卡的一家新成立的社交网站出任首席营销官。能进入一家“新的热门企业”已让她激动不已，而职位上的提升更让她欣喜若狂。这家创业企业看中的是爱丽丝在国际营销方面的丰富经验。上班第一天，爱丽丝召集所有营销团队的成员，询问他们有关市场调研、近期会员反馈意见、焦点小组的讨论结果、品牌定位战略以及当前的营销战略和每种产品的营销开支等情况。结果让爱丽丝大吃一惊，这些在她看来熟悉得不能再熟悉的分析工具，组织当前却找不到一种经过深入系统的统计。

爱丽丝知道，自己需要尽快作出某些营销决策，然而没有那些传统工具的帮助，没有那些营销人员的协助，她一时间没了主意。在这种创业环境中，只擅长品牌管理并不足以让爱丽丝适应这种刚起步的快节奏公司。几乎所有事她都费尽周折，很快她意识到这家新热门企业对她的动机和优势并不适合。“虽然我拥有营销技能，但对于刚起步的企业需要什么技能，我却一无所知。”

地雷4：关系

高管没能认清、建立或维持同关键的上级、平级或下级之间的关系时，关系型地雷常常会引爆。关键关系对高管的成功利害攸关或产生重大影响，我们把这类人称为“利益相关者”，在组织中他们可能是高管的上级、平级或是下级。在入职流程中，这一阶段潜在地雷的密度常常最高。一旦高管没能满足关键的利益相关者或外部影响者的需要，或没有解决他们急需解决的问题，很可能会受到某些影响。如果高管没有投入足够的精力或没能有效地创建一个直接激发下级积极性的氛围，地雷会悄悄在这里埋下。如果高管没能透彻地理解上级利益相关者的期望，或没有对期望进行确认，或期望频繁发生变更，这必然会形成一个危险的雷区。最后，准备不周、缺乏沟通、后续跟进不力都会成为激活关系型地雷的关键导火索。

关系型地雷让许多高管中招。踩上任意一个地雷，其后果需要数月或更长时间后才会显现，因此应对这类地雷颇为棘手。更糟糕的是，你会因为忽略了某个关键的利益相关者或是某个你根本没有意识到是你的利益相关者的人而踩中了地雷。

关系风险对于身为变革先锋的人显得格外严重。这些新领导者常常带着英雄情节而来，自认为是组织的救世主。有时他们的确如此，这时候这些心态就不是问题。但，有时他们表现得犹如自己是救世主，这就有问题了。没有人希望看到这种局面，特别是那些身陷困境急需救助的人们。要想一心二用，既当救世主又当团队领导者是不可能的。你必须得作出选择。领导者们总是会选择后者。结果这个世界常常是“壮士一去兮不复还”。

组织邀请塞巴斯蒂安创建一个新型创业小组。他找出组织中大多数关键利益相关者，并同他们建立了关系。一段时间后，他发现另一个部门的主管苏芮明显在破坏他的工作。塞巴斯蒂安不明白为什么，因为自从他进入公司后从未和她接触过。

后来，塞巴斯蒂安才明白，苏芮之所以恼火是因为他对她不够重视，没有同她建立关系。苏芮发现塞巴斯蒂安和她周围的人全都建立起了关系，唯独没有她。这让她感觉塞巴斯蒂安在有意怠慢她。于是苏芮很生气，她生气的不是塞巴斯蒂安做了或说了什么，而是塞巴斯蒂安根本没和她说过任何事，好像对她有些熟视无睹。当然，苏芮通过破坏塞巴斯蒂安的工作来发泄自己的失落情绪是不成熟的表现，然而她希望塞巴斯蒂安知道她能给他制造麻烦。塞巴斯蒂安在制定关键利益相关者名单时忽略了苏芮，这个疏忽让他搭上了几个月的宝贵时间。

地雷5：学习

如果高管们没能抓住5C：顾客（Customers）、合作伙伴（Collaborators）、企业技能（Capabilities）、竞争对手（Competitors）和环境（Conditions）当中的任何一个，就会触发学习型地雷。高管们常常会忽视或轻视某个C或某些C的重要性。如果高管没有制订好每一个C的学习计划，地雷出现的几率将会增加。

如果领导者不知道他们需要知道的事，或更糟糕的是，他们不知道自己不知道什么，地雷的数量肯定频频增加。那么，领导者需要知道什么？他们至少需要知道每个C的关键信息，特别是业务的价值链。如果你能够运用我们介绍的5C分析（见附录Ⅱ）工具，根据所收集到的信息你可以降低学习型地雷的风险。　史蒂芬·柯维（Steven Covey）著《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）（New York：Simon & Schuster，1989）。

迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）著《最初的90天》（The First 90 Days）（Watertown， MA：Harvard Business School Press，2003）。

出自苏格拉底（Socrates）名言。当然，学习是必不可少的。让别人看到你的学习愿望和学习本身同样重要。你一定听说过这样的话：“先知彼”、“不要带着答案”、“智慧始于好奇”。你经常能从四面八方听到这些已被证明是有效的建议。你应该注意这些建议。你必须学习，并让他人看出你对学习的渴望。

哈罗德进入了一家帮助企业依靠新技术享受税收优惠的公司。在此之前，他对5C做了深入的研究。哈罗德和新团队之间的关系非常融洽，他喜欢团队，而团队也喜欢他。他非常清楚如何为团队和顾客创造价值。然而他却忽略了一个新情况，即政府已准备修改法律，取消原有的税收优惠政策。于是，在哈罗德上任没几个月后，公司只好依法停业了。

地雷6：交付

凡事最终都要归结到交付。交付不是你做了什么，而是你取得的成效。把PPT做得头头是道的战略和计划常常在实践中惨遭失败。如果你万事俱备，却没能取得成效，最终结果还是要被解雇。如果你能取得成效，或许组织可以容忍你的过失。如果你是一个个人从业者，通过个人的努力或许就能实现交付。然而，如果你领导的是一个团队，只有团队实现交付你才能实现交付。在你上任的头100天即将结束之际，如果你没能迅速地创建一个在预期的时限内取得预期成效的高效团队，你将面临最危险的地雷。

需要明确的是，这里谈的是真正地交付。这不是操纵期望值，不是抓错了要点，也不是指交付的过程，而是显示屏上货真价实的比分。交付的形式有多种多样，然而只有符合预期的交付才有价值。这不难。搞清楚期望是什么。对期望进行证实。实现预期的交付。只有这么做，你才算成功。

史蒂夫受聘于一家高科技创业企业并担任业务发展主管，这家企业开发出了一种尖端的数字版权管理（DRM）软件。对于这个工作机会，史蒂夫兴奋不已，因为他知道这项技术不但处于世界上最先进行列，市场对这种操作简单且可靠的DRM产品的需求呼声也很强烈。史蒂夫的首要工作就是同主流的娱乐影城签订长期合作协议。

史蒂夫迅速打进了娱乐影城，然而影城出了名的行动缓慢让他倍感沮丧。继续关注影城的DRM业务进展的同时，他开始向其他需要DRM技术并有可能带来大量订单的行业展开攻势。

一年后，在一次同风险投资公司的会谈结束后，史蒂夫被解雇了。尽管史蒂夫对于自己进军影城感到满意，然而他尚未同任何一家主流的娱乐影城签订协议。虽然他认为其他行业的订单量可以弥补他在影城方面的业务，但他没有意识到他的上级利益相关者并不这么认为，他们认为他应该投入百分之百的精力在影城的业务上，认为这块业务要远比史蒂夫开发其他行业的业务有价值得多。虽然史蒂夫实现了交付，但这个交付同组织的战略背道而驰。

地雷7：调整

如果需要作调整，高管们一点都不含糊，然而，如果他们没有看见或应对不可避免的形势变化，新的地雷必然产生。制订计划和进行管理并非是静态的过程，而高管们必须密切关注团队形势的一切动态变化。如果高管没有持续研究环境并根据环境的变化作出相应调整，好比一位已出航的船长，面对变幻莫测的水域和气候条件却从不调整自己的船帆，就会出问题。

面对变化你必须作出改变。有时候只需小小的调整便可继续进行；有时候需要从头再来。没有看到变化或对变化反应太慢都将使你陷入危险之境。

维克多聘用托尼负责自己分管部门的运营。托尼直接向维克多汇报，上任后他立即发现部门的效率相当低。托尼迎难而上，并迅速在短期内使部门的运营状况有显著提升；然而，尽管运营改善了，部门的其他方面依旧磕磕绊绊。后来，与维克多平级的另一个部门的主管温迪晋升成为负责两个部门的主管。如今，托尼的主管维克多要向温迪汇报。托尼认为这一动作对他没有什么大的影响。

他想错了。他过于自信地认为维克多会代表他向温迪解释他的工作，并推测自己富有成效的工作方式和方法应该会得到领导的赞同。他没有想到的是，温迪部门的运作模式同他们完全不同，他们的成效也远远超过维克多的部门。

对于托尼而言，这次翻天覆地的变化意味着他必须作出重大调整。托尼没有意识到这个“翻天覆地的变化”，因此也未曾动过需要作出“重大调整”的一丝念头。只要不是全部从头再来，出现任何一种组织结构的变?，你都需要仔细研究到底发生了什么。遗憾的是，托尼没有这么做。他依旧埋头工作，认为维克多会为他向温迪解释一切。

两个月后，维克多和其他所有他引入的下属都被解雇了，其中也包括托尼。

测定并躲避最常见的地雷——综述和启示

七种不得不防的入职风险包括：组织、岗位、个人、学习、关系、交付和调整。

几乎这七种地雷都是因高管的行动或不行动而产生或重新激活的。因此，从本质上而言，高管对于他们所制造、重新激活或引爆的所有地雷负有全部责任。

请注意，地雷威力的降低速度要比大多数高管们想象的快得多。如果想让你的地雷失去效果，你的应对方法非常重要，并需要早点行动。第一阶段——收到录用通知——接受阶段：在接受工作前挖掘并管理组织型、岗位型和个人型地雷。

第二阶段——接受——开始阶段：根据5C的知道原则，学习你必须知道的东西。早点学习至关重要。尽早建立你的关系。密切关注你的上级、平级和下级的利益相关者。不要错过任何有可能对你的职业生涯带来重要影响的人。

第三阶段——开始后和总结阶段：创建一支高效团队执行并实现交付。密切注意发展前景，必要时作出调整。无论你在反地雷触发方面表现得如何出色，都有可能在某个地方踩中地雷。你的目标是尽可能多地躲避这些地雷，并在中招后能够果断地应对。当讨厌的地雷钻出来的时候，只需按一下重启键即可。