“如果能在上任前读过这章就太好了！”

这样的感叹时常在我们耳畔想起。

几乎没有人想做或愿意做谨慎调查。也几乎没有人知道怎么才能做好谨慎调查。人们拿到录用通知，得知有其他人欣赏自己的时候，不想做任何扫兴的事破坏这个美好的气氛。

我们重视谨慎调查，对此你应该不会感到吃惊。正如我们认为在过一条繁忙的街道时应该左顾右看，在跳入一个湖中之前应该检查一下若隐若现的岩石。

在本章中，我们会建议你通过谨慎调查弄明白组织风险、岗位风险和个人风险；建议你在谨慎调查时遵循某个流程；还会提供给你一旦找到这些风险后如何消除它们的方法。我认为你应该不想错过我们的建议，日后或许你还会发给我们一封电子邮件，内容是“如果能在上任前读过这章就太好了！”绝对不止你一个人。

谨慎调查还有一个好处，就是能够打通对双方都有利的沟通渠道。后面将是我们详细讨论沟通的问题。

如何发现风险

你已知道了如何做谨慎调查，只不过你可能还没有意识到它的重要性。或许，你不认为有这个必要；或许你可能不太愿意提尖锐的问题。其实谨慎调查真的非常有必要，并且不是你所想象的那样痛苦或耗费时间。其实你一直在运用自己的谨慎调查技能。当你在为商业计划做形势分析时；当你为了招聘员工做背景调查时；当你在买车买房或选择大学等根据不完全信息制定决策时；你所使用的都是这个技能。就其本质，谨慎调查是收集和分析信息来降低决策固有的风险。其如同本书中所讨论的其他所有内容一样，都离不开某个缜密而系统化的工具。我们建议你参照以下三个步骤：1.判断需要收集什么样的信息；

2.认清潜在的信息源；

3.收集并分析信息。我们之所以将收集信息和分析信息放在一起是因为它们之间相互关联。你的分析将有助于决定你需要收集多少信息。

判断需要收集什么样的信息

为了避免好高骛远，你的风险评估只针对少数最关键的领域。在接受一份工作前，你必须收集有关组织风险、岗位风险和个人风险的信息，并回答三个根本问题。本章末尾的谨慎调查清单（工具4-1）可以帮助你搞清楚这三种风险。

组织风险：组织的可持续竞争优势有哪些？

在研究组织风险时，一定要从顾客、合作伙伴、企业技能、竞争对手和环境这五个方面评估风险因素。或许你已提前了解了这些知识，或你还在求职的过程中，但不要完全依赖你认为自己所了解的内容。经过分析，看看你可以学到什么新知识。特别是新工作在这五个方面的全部信息。以下是5C的标题。要详细了解5C的内容和相关工作单，请见附录Ⅱ“态势评估”。5C

1.顾客：一线、顾客链、最终用户、影响者。

2.合作伙伴：供应商、同盟商、政府/社区领导者。

3.企业技能：员工、运营、财务、技术、关键资产。

4.竞争对手：直接的、间接的、潜在的。

5.环境：社会/地理的、政治/政府/监管的、经济的、市场。

岗位风险：是否有人对这个岗位有顾虑，如果有，如何消除这些顾虑？

为了降低这个风险，你应该：1.找出有顾虑的人。

2.理解这些顾虑。

3.理解为了消除这些顾虑要做怎样的改变。

4.相信这些人将继续支持你。这些需要反复地交流。最常见的就是一些人有顾虑。几乎可以肯定地说，组织内部的某些人希望做这份工作或部分工作。总会有些人希望事情能按照他们的意思进行安排。你需要找到并理解这些有顾虑的人。接下来，你需要知道“是否”及“如何”让他们感觉舒服。在履新时你需要搞清楚谁就任了谁没有就任。

在接受新职务前你应该了解并理解部分于岗位有关的信息：1.为什么会设立这个职位？他们为什么需要先设立这个职位？

2.这个岗位的目标和结果是什么？你应该怎么做？

3.这个岗位将会对组织内其他员工有什么影响？你期望同关键的利益相关者有怎样的交流？

4.你的具体职责包括哪些，你手中有多大的决策权，直接下级有哪些？在这里，根本问题是必须确保关键的利益相关者对于岗位设立的理由、目标、影响力、职责以及独立性方面持支持性的态度。

个人风险：具体而言，是我的哪些方面让你发出录用通知？

其基本问题包括：1.企业和岗位是否能最大限度发挥你的优势？

2.从现在开始，你希望为企业工作的时间是三周、三个月还是三年？

3.你是否能适应企业文化？这些问题的目的是想验证你的优势、动机和匹配度是否具备满足预期成效的条件。如果是你，你是否还会聘用你自己？如果存在明显差距，那么要抱着不行就放弃的平和心态来探究其中的原?。　认清潜在的信息源

许多成功且能干的人在这些方面非常欠缺。首先，了解自己在这方面的能力。假如你迷失了方向，停下来寻找方向对你而言是否真的很难？如果是，请带着这个念头想想你的工作状态。或者你能否顺利地从第三方渠道获取信息？许多人把第三方渠道的信息看成是“闲言碎语”，一般都退避三舍，认为既白花了时间，又不可靠。然而很多这样的信息也的确如此。人们喜欢品头论足，而他们的话常常揭示了组织中的许多内情。这种方式会传播恶意的闲言碎语，然而你只要仔细想想，就能分辨出其中哪些是善意的“闲言碎语”或闲聊，这些善意的“闲言碎语”或闲聊对于你理解环境绝对有帮助。如果你低估或忽略了这个基本的事实将大错特错。

为此，你必须认清信息的来源。你需要侦察员、助手或情报员来帮助你。侦察员是在企业外部向你提供企业内部情况的人。助手是帮助你成功的人。情报员是在企业内部向你提供特殊内幕的人。

收集信息的优势之一，是能很好地开启双方之间宝贵的沟通渠道，在将来适当的时候可以为你所用。

如果你能将5C同侦察员、助手和情报员串联起来，就可以列出一个非常好的潜在信息源清单。这里的关键词是“潜在”。不是要让你同清单上所有的人一一谈话，也不是要让你不放过任何一条信息。你要做的是从最重要的信息源开始，反复进行信息的收集和分析，直到找出让自己满意的三个关键问题的答案。表4-1正是按照这个思路列出了潜在的信息源清单。

你收集来的首批有价值的数据可能显示出新雇主对你搜寻研究的满意度。如果企业对你在接受工作前的所有学习都持开放的态度，这是个非常好的信号。如果企业对你严密封锁不泄露任何信息，你可要当心了。

其实，你在对那些录用你的人（人们）进行谨慎调查时就已经开始收集信息了。让他们知道你希望了解什么信息以及你想怎么做。你希望在接受工作前尽可能多地了解信息，因为你希望将这个关系长期保持下去，且希望自己的就任是绝对正确的。表4-1发现风险的潜在信息源风险领域岗位来源顾客侦察员顾客以及跟踪顾客或行业，能提供对组织洞察力的分析家助手组织内部和外部了解顾客的导师和教练情报员组织内部召集顾客的人合作伙伴侦察员供应商、代理商、同盟者以及通过跟踪供应商、代理商和同盟者提供对组织洞察力的分析家助手组织内部和外部了解供应商、代理商和同盟者的导师和教练情报员组织内部同供应商、代理商和同盟者共事的人企业技能侦察员组织内部的员工、前任雇员以及跟踪组织或行业能够提供对组织能力以及组织内部运作方式的分析家助手组织内部和外部了解组织的导师和教练情报员组织内各个级别中能告诉你组织内幕实情的员工（特别是未来的直接下级、你尚未谋面的平级同事、必要时董事会成员以及其他核心人员，这些都是很好的信息源）市场竞争侦察员顾客、供应商、代理商、同盟者和跟踪竞争对手能够提供对竞争对手深刻见解的分析家助手组织内部和外部了解竞争对手的导师和教练情报员此处应留意。即使你尚未接受新工作，你也应该表现得像组织的一员一样环境侦察员熟悉这些领域的社会专家、地理专家、政治专家、政府专家、法规专家、经济专家、分析家和记者助手组织内部和外部了解总体情况的导师和教练情报员组织内各个级别中能告诉你组织内幕实情的员工（特别是未来的直接下级、你尚未谋面的平级同事、必要时董事会成员以及其他核心人员，这些都是很好的信息源）收集并分析信息

收集信息的过程是一种经过实践磨砺的艺术和技能。就像沟通一样，我们当中总是有些人在收集信息的能力方面要强于其他人。或许你能认清所有需要收集的信息，并能列出所有的信息源，但如果在方法上出了错，就会栽跟头，就得不到你想要的信息。如果你够幸运的话，所有提出的问题都能得到答案。正如我们在第7章和第8章中所谈到的，沟通绝非那么简单易行。信任是保持沟通顺畅进行的润滑剂，反过来，沟通又能推动信任的建立和保持。

尤其是刚刚上任的领导者，需要尽快建立“信任效应”。自我意识对建立信任效应大有帮助。同时也要看你是否善于让他人放心，他们是否乐于向你敞开心扉？如果不是，你需要加强这方面技能的培养。如果是，随着职级的提高你也需要将这方面技能练就得更加炉火纯青。

在这里，我们有一个最简单且有效的小建议，那就是真正表现出对组织成功潜力的关心，将开启沟通之门。且对信息源表现出的敏感和关注将进一步推开这扇门。如果你能在两方面建立信任效应，人们将愿意助你一臂之力。对于领导者，特别是新上任领导者而言，唯一的弱点是骄傲和野心勃勃。如果你能真诚地寻求帮助或信息，人们会乐意提供并感到自豪。这在信息收集阶段尤其正确，因此，不要浪费这宝贵的机会，别为向他人寻求帮助和信息而顾虑重重。只要你能正确地对待，你将收集到所需要的信息，让你的信息提供者感到愉快，并逐步建立起信任的关系。