想想接力赛跑中成功的交接棒。站在跑道上的下一棒的运动员要做以下三件事：（1）做好准备，身体提前起动；（2）将手放在准备接棒的位置，控制好接棒；（3）接棒后果断加速。内部晋升的领导者也应遵循相同的方式。

这是外部空降的领导者和内部晋升的领导者都应遵循的基本原则。区别于外部空降、内部晋升的新领导好比接力赛中的接棒运动员一样，他们已在跑道上了。与第一次加入一个新组织所不同的是，组织内部的人们早已了解你或知道谁了解你，因此内部晋升的新领导者必须为自己做好全新的定位。因此，在很大程度上，这是一次你在组织内部重新定位的训练。

当你是从内部晋升而来，请记住以下这些规则。

你无法左右环境

尽管你不可能影响空缺岗位周边的环境，你却常常可以事先影响计划内的晋升。如果是计划内的晋升，你被正式任命前通常有时间开展谨慎调查和制订转型计划。

如果是计划外的晋升，你必须在走上新岗位前看透晋升背后的真实内情。不要被晋升的惊喜冲昏了头脑，而忘了做谨慎调查。为了将来的成功，你必须了解计划外晋升的内情。这件事情或许有绝对把握，或许备受争议，无论是哪种，你必须做到心中有数。

最后，无论是长期岗位还是过渡岗位，你都需要搞清楚并确保期望值的实现。长期岗位的期望值相对较容易实现，而过渡岗位的期望值可能各种各样，常常相互矛盾，因此过渡岗位的期望值实现起来有困难。如果要成功地完成过渡岗位的转型，你必须与关键利益相关者就预期成效和时间表达成一致意见。

要想和过去的工作做清楚的了断不容易

很多时候，不管宣布正式上任是哪一天，从宣布的那一刻起你就开始接任新的职务。内部晋升和外部空降不同，人们都认识你，很快就开始把你当做这个岗位的负责人。甚至开始有电话找你询问与该岗位有关的事宜和决定。即使你在未正式上任之前就有新工作找上门，你仍然有责任站好旧工作的最后一班岗。

而且，在新工作开始后你依然还要处理旧工作。还是要谈到接力赛的例子，你需要同时完成两次交接棒：从上一棒运动员手中接过来，好比你从前任手中接过新工作；把手中的棒交给下一棒的运动员，好比你将当前的工作交给你的继任者。对于你的旧工作，在交接的时候，你不要过快、过于粗线条或没有按照要求的方式交接。

如果旧岗位过渡得磕磕绊绊，将影响到你在新岗位的成功，当你重新罗列新岗位的利益相关者名单时，也不要忘了另一批利益相关者名单——那些为你的成功一路作出贡献的人们。在帮助你找到新岗位后，他们当然不希望看见你把转型搞砸了。

没有蜜月期

由于是内部晋升，组织希望你能全力以赴，尽快开始新工作。幸好你已建立了内部网络，在发布正式公告之后，这个内部网络可以立即派上用场。尽管晋升是好事，但不要忘记你除了支持者，同时还会有诋毁者。你需要尽早发现他们，并列入你的利益相关者名单。

在内部晋升时，你需要采取以下三种行动：1.提前准备。仔细研究并理解新岗位的环境和复杂性。让自己充分热身，并运用一切可以施加的影响去塑造你的新岗位，为将来的成功打好基础——尽可能早地提前。

2.把控自己的转型。未雨绸缪，主动出击，把控好信息和沟通梯级（即谁在什么时间以什么样的顺序听到）并明确什么变了，什么没变。确保旧岗位所取得的积极成效能继续保持下去，感激一路给予你帮助的人们，来保护你在组织内部的基础。

3.加快团队进步。只有加快团队进步，你对组织的了解才真正地发挥了作用。你和新团队在奔跑中落地，保持良好势头，加快关键的战略流程、运营流程和组织流程的优化。

提前准备

不同的晋升情形将决定你在初期面临怎样的领导力挑战。计划内的晋升随之而来的是最平缓且最便捷的转型。如果接班人计划能够有效地在合适的时间挑选出合适的领导者，结果皆大欢喜，大多数人会觉得局面稳定，很少人会感到恐慌。如果你刚好是这位领导者，你应该感到庆幸，并要充分利用这个良好的局面。

然而，事情常常不能如人所愿。如果突然某个领导者离去，而你便是那个意外获得这个职位的人选，阻止失控情绪的蔓延并重新掌控局面将是一个巨大的挑战。而不稳定性局面将引起所有人的恐慌。

仔细研究并理解任命决策背后的考虑，并开始同新的利益相关者沟通、增进了解。仔细研究自己在当前环境中有哪些事情正在发生量和质的改变。不同于给老板做了几十年的副手最终转正，赴任组织为开拓某个国家某个行业而设立的某个新部门的主管职位你所需要的支持力度要多得多。从内部提拔人才意味着高层管理者非常重视连贯性的?值，即“内行人的意见”和某个“熟悉的实体”（你）的价值要比风险、麻烦和新人的热身时间大得多。虽然组织期望新领导能进行改革，然而内行人常常因为怕惹麻烦而错失了改革的机会。新领导应该正确领会组织的期望，并采取相应措施，实现组织的期望。

最有挑战的晋升莫过于对临时过渡领导岗位的接任。要搞清楚“过渡”的意思，是“在我们找到合适的人选（绝对不是你）之前，代为处理日常事务，”或是“很有机会转正的适用”或是“一种视为发展机会的临时过渡就任。”无论是哪种情形，你都要表现出良好的姿态，专心致志地投入工作，淡泊名利，将你的精力全部倾注在虽默默无闻却最有影响力的工作中，并将荣誉的光环让给他人。　在过渡期充分显示管理才能

15年来，芭迪在各个职位上都表现不凡。当她的老板被调任去另一个分公司担任领导时，高层管理人员让她临时担任分公司的总裁，他们会尽快通过内部和外部的招聘物色新的领导者。芭迪二话不说，继续投入工作。她出色地完成了当年的战略规划，并赢得了高层管理人员的肯定。她的经营有方为分公司取得了骄人的成绩。芭迪还通过组织变革，继续推进她和她的前任老板所实施的项目，激励和鼓舞员工，给他们创造适当的环境和条件。最后，高层管理人员意识到：何必千辛万苦地物色新人，芭迪就是最佳人选。

无论是计划内还是计划外的晋升，必须先精心制订一套坚实的转型计划，认清关键的利益相关者，并搞清楚自己要传递的信息。尤其需要尽快同关键的利益相关者建立关系。

把控自己的转型

从宣布任命的那一刻起人们就认为你已走马上任了，因此，宣布的时间是非常重要的。请记住：公告流程所包含的不仅仅只有正式公告。因为在公告之前几乎总会有消息泄露，总是需要事先告知一些人，因此你需谨慎对待公告的各个分阶段。通常，你对公告时间的把控需要细到每分每秒，确保人们按照正确的顺序、正确的方式、从正确的人那里得知晋升的消息。

这事可马虎不得。要格外注意消息是在什么时间、以什么方式和从什么人那里得知的。听到晋升消息会让人情绪激昂。那些听到晋升消息的人主要包括：1.即将被调离岗位的人；

2.有同盟者或朋友即将被调离岗位；

3.对岗位心仪已久却只能眼睁睁地看到别人晋升的人；

4.把这次转型看得格外重要的人——尤其是该岗位的直接下级或平级同事。如果你只想一次性发表正式公告，我劝你三思。人们通过什么方式接到信息会影响到将来对你的信任和关系的建立。一方面，任何一个得到提前通知的人都会有种与众不同的感觉，作为新上任的领导者，你应该明智地运用这项资本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，当你通知到第三或第四个人时，你名单上的其他人或许已经知道了。你还会希望某些人将公告按照各自具体的职位或汇报关系将信息传递下去吗？因此，你应该通盘考虑，策划出一种简单有效的沟通活动，将信息传达给关键的利益相关者就可以了。

首先，要明白其实没有什么秘密。你所信任的人不太可能会故意将秘密泄露出去，除非是因为一时疏忽而无意间说出的。一位人力资源主管曾问过我们，为何人们总是能提前探听到提拔的消息。

其实这并不难。当一位人力资源高级主管（就像您）带着本厚厚的人事档案夹走进我们总经理的办公室时。人们就会窃窃私语，好奇地向人力资源主管的助理打听“是不是拉里要晋升了？”十有八九，人力资源助理会答复道“是啊。”或“拉里？你是说道格吧？”不管是哪句话，人们都会一听便知分晓。

你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且听之，让信息尽可能按照你所希望的各个分阶段透露出去。

预料到信息的透露并提前加之管理

贝蒂正准备同时公布一系列新的人事变动。她希望员工们能按照正确的顺序得知变动的消息，希望他们都能够理解这一方式。她不想剥夺中层经理的权力。她的分阶段式公告包括以下几个关键内容：1.周二下午，同所有在感情上受到最严重冲击的人进行面谈，包括关键的平级同事，但不包括外部的利益相关者。

2.周二下班前同直接下级召开电话会议。

允许他们在晚上将信息透露给他们的直接下级。

3.周三早晨一上班同她的直接下级召开电话会议。

允许他们在早晨将信息透露给他们的直接下级。

4.周三上午用电子邮件发出正式的公告。

5.周三下午召开全体大会解释人事变动的原因。贝蒂的方式有效之处在于，她及时地安排了一轮谈话，而且两次谈话之间相差没几个小时。等到官方的公告发布时，所有的核心人员都已得知这个消息，是“知情的”。让所有人感觉“局面在掌控之中”。事实上也的确如此。

转型不同，战术不同

吉娜正准备发布一系列人事变动的公告。她提拔了一位员工担任制造部的主管，并宣布质量控制部的主管将在六个月内离职，他的接任者将随后公布。吉娜想在不影响新任命的制造部主管正常行使权利之前，抢先安抚现任质量控制部主管的直接下级。她是这么处理的：1.对于那些六个月内老板将被换掉的员工，吉娜在正式公告发布前先同他们一对一地进行电话沟通，告诉他们在转型期间一旦有任何问题都可以直接和她沟通。

2.对于那些新老板即将走马上任的员工，吉娜没有做任何预先公告，而是让上任领导者给自己的每个直接下级打电话（必须是上任以后）。吉娜的做法精明且很有策略。她将潜在不满情绪的矛头转向自己，并树立起新上任制造部主管的威信。