分阶段式公告时间表

本章结尾处的工具5-1是一个分阶段式公告清单。下面详细解释一下利益相关者、信息、预公告、正式公告、公告后都有哪些要点。

利益相关者

首先要定位内部和外部的利益相关者，并按照优先顺序排列。

内部利益相关者包括：1.帮助你和你的团队取得出色成绩，并使你获得晋升的以前的平级同事；

2.将帮助你和你的团队提前取得出色成绩的现在的平级同事；

3.你在组织内部的其他私交，不分级别高低或职位大小帮助你或你的团队学习并取得成绩（或许包括现任）的人；

4.以前和现在的团队成员。外部利益相关者包括：1.关键客户，尤其是那些同涉及人事变动的员工关系密切的客户；

2.关键的供应商和分析家；

3.社区领导者、政府官员、监管者等。

信息

内部晋升时变革的平台、愿景和行动号召与你从外部空降而来时变革的平台、愿景和行动号召没有什么本质不同，关键是你在做任何事之前先要明确这些信息。

预公告时间表

按照你打算提前告知的顺序制定时间表，要知道你提前告知的人越多，信息就越可能被泄露。

正式公告

面向全体员工的正式公告。公告的内容、发布公告的人以及发布公告的准确时间都必须清楚明了。正式公告将影响你的公告后时间表。

公告后时间表

既然秘密已被曝光了，你也就无须再担心会有什么被泄露，然而你需要把控好沟通的顺序。

你可以结合使用全体会议、大组会议、小组会议和一对一面谈的方式，将你的信息传达给时间表中的员工，以实现公告的目的。

“不要以为我还跟从前一样”

莎士比亚（Shakespeare）《亨利四世》（Henry Ⅳ）第5幕第5场，刚刚加冕的亨利五世说道：“不要以为我还跟从前一样，因为上帝知道，世人也将要明白，我已经丢弃了过去的我。”

晋升公告宣布之后，尽可能搞清楚什么变了，什么没变。人们将会尽可能快地把你琢磨透。不管你说什么做什么，都会被人解读和曲解。

“所有人”包括那些过去环境中的人。很多时候，你在转型期间还要继续履行以前的岗位职责。当然，也可能有人接替了你的职位。但总的说来，你对以前的岗位积极或消极的态度将影响人们对你的看法。因此，你需要保护好自己的基础，最理想的是找到了人接替你的岗位，并同这个人一起顺利地完成转型。你的接任者的成功也是你的成功。

和过去的工作做清楚的了断

最近琼刚刚接任一家跨国公司的某国分公司运营主管的职位，并迅速上手。这让公司管理层刮目相看，他们立刻再次晋升她接管全球业务的运营。可惜，琼之前所管理的分公司的团队实力尚为单薄，没有了她的领导，过去的辉煌成绩顿时无存。眼下管理层还没有找到接替琼的人选。对于新的晋升琼明显准备不足，没能把控好转型。于是，她不断地被拖回到“以前”岗位中去灭火，而腾不出足够的精力顾及新的岗位和团队加快进步的渴求。不出所料，这个故事的结局差强人意。无论是以前的环境还是新的环境，对琼的领导能力的质疑之声频频响起。

准备寻求支持，快速启动

当管理层决定将另一个部门同帕特的团队进行合并时，她立即召集了一个小组，帮助自己制订并实施转型计划，包括研究谁将最适合担任新部门的岗位。帕特和她的小组妥善地处理沟通的时机，通过综合地运用电子邮件、录像、大组会议和小组会议、一对一的电话沟通和面谈，让人们按照她所希望的方式听到这个变动的消息。帕特和团队的努力没有白费，转型进行得非常顺利，她的团队也因此在新平台中取得了出色的成绩。

尽力缩短公告和上任之间的时间：领导者是从外部空降的还是从内部晋升的最大区别在于发布公告和新领导上任之间的时间不同。对于前者，组织给予的时间较长，以便你有充分的时间作准备，并安排行前谈话。对于后者，组织给予的时间较短，以便最大限度地减少你同时兼顾两种工作的压力。加快团队进步

许多内部晋升的高管都低估了组织对自己看法的转变速度，以及新的认识顺序（即权势等级，perking order）产生的速度和必然性。“如今罗恩当老板了。我们得判断他希望这些事要怎么做，然后按照他的意思办。”然而，要知道并非所有人都是务实且易于接受的。组织的内行人有两种。你的人际关系中既有支持者也有诋毁者。其中一些诋毁者是你过去岗位上已惹怒的，另一些是你在转型过程中新树立的。提防那些对你的新岗位有过想法，并准备应对那些阻挠你成功的一些人。正如孙子所说：“知己知彼，百战不殆。”

原话出自孙子（Sun-Tzu）的名言（～公元前400年），但大多数人认为电影《教父Ⅱ》（The God father Ⅱ）中迈克尔·科莱昂的父亲“在这个房间里”给他的教导。或许有些诽谤是不可避免的。让你的支持者、侦察员和助手帮助你关注团队外界的氛围，注意所有诋毁者可能的言行，切实抵制负面情绪的发生。这些固然很重要，但也不要过于花费精力。毕竟你的目标是为了迅速建立积极正面的氛围，通过关键战略流程、运营流程和组织流程的优化，将你的重心转向加快团队进步上来。

首先是解决好战略的问题。注意表述的（字面上的）和实际的（实施中的）战略之间的区别（文字）。这两种战略常常有所出入。如果组织还没有根植一项紧急策略，或并没有做到紧急策略的真正共享，你必须先解决这些问题。

一旦你制定了明确的战略方向，接下来是运营的问题。这是通过规范地执行行动计划，将理论的战略转化成实践。规范式执行就是以一个团队的方式执行计划、召开里程碑会议。

第三件事是确保企业技能按照运营的需要不断增长。在第13章中，我们针对如何寻找到ADEPT（招聘、发展、鼓励、规划和转型的首字母缩写）员工并给予合适的支持提供了各种不同的思路。

梦想成真

汤姆受到晋升后不久，一天他将得力干将们聚集在一起进行“头脑风暴”会议，重新校准工作的重心。会议结束之际，汤姆对团队说，他赞成他们表述的战略，但认为目前没有足够的资源去实现这些战略。汤姆将此情况汇报给公司的管理层，希望增加预算以便新计划能够顺利启动。他们的计划立即引起了管理层的极大兴趣，因此所需的资源得到了批复。于是，汤姆以两倍于目前的广告支出迎战当前的广告大战、以四倍于目前的营销活动开支加大市场专业化推荐人的催生力度、并投入八倍于目前的公关费用。经过两年的努力，汤姆和他的团队终于实现了业绩高达50%的增长。

适应新的老板

选自2007年5月《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）凯文·科因和爱德华·科因合写的文章，“与新任CEO过招”，内容在此基础上有所扩充。有时候你在即将离开过渡岗位时同你的接任者会有短暂的重迭。即便这段时间相对于整个过渡就任期而言很短，你也需谨慎对待。你和你的团队曾经取得怎样辉煌的成绩，你过去的绩效考核有多么突出，这些都无关紧要。无论该岗位过去是过渡性的或长期性的，只要新老板上任就会重新洗牌，如果你是新老板你也同样如此。以下建议可以帮助你在无论环境如何变化都能适应新的老板：1.基本原理：对待新任老板要公平宽容，让老板感觉受欢迎、受重视，有价值。协助新老板把工作做好。做好你自己分内的工作，而不是老板的工作。

2.态度：心态要乐观。相信新任老板最出色的一面。时刻向所有人强调老板这些积极的方面，并确信你的配偶和密友也同你一样。

3.方式：主动向新任老板表态，愿意加入新团队，并以实际行动印证自己的态度。

4.学习：制订切实且诚实的行动计划，帮助老板了解：

（1）阐明形势和计划，为老板提供可选方案。

（2）尽早明白新任老板的想法，乐于接受新的指示。

5.期望：迅速领会并遵照新任老板的工作安排。

（1）了解老板工作的优先顺序。

（2）了解老板眼里你工作的优先顺序。

（3）判断老板同意给你投入的资源。

6.实施：迅速适应新任老板的工作方式。对你而言是一次艰难的转变，但并不是一次剧变：

（1）控制点：按照规定的格式在规定的时间向老板提供所要求的信息。

（2）决策：阐明你的决策（当你在做每一项决策时，以及提供建议时）。请记住，旧的规则过时了。这是个新游戏。

（3）沟通：搞清楚老板偏好的沟通模式、言谈举止和沟通的频次。

（4）策略：如果有必要，重新调整团队的策略以同新任老板的愿景相吻合。

7.交付：发挥出你的最好状态。

（1）当前发挥“最佳状态”，你和你的团队所做的一切都是新任老板对你考核的内容。

（2）取得早期胜利对于新任老板和为老板进言的人非常重要。（如果是重新启动，考核的分数将重新评定。你和团队过去的成果已成为历史。）