第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1964年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与Merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了 Merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦200年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项药品 Cozaar与Hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了Merck公司，只收取权利金。

第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2002年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1?2所示。

表1.2杜邦的事业群

杜邦事业群事业群内容

农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康

涂料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、OEM汽车系统、先进涂料、墨水

电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池

高性能材料工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜

安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料

笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中Merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。

从华源发展路径来看，杜邦的影子无处不在。华源以杜邦为标杆，杜邦向哪个方向进军，华源就及时跟进，这在理论上是最好的逻辑。但现实却是如此残酷。华源第一次跟进还算从容，第二次跟进却付出了惨重的代价，从此走上了不归路。如图1.6所示。难道模仿最终都要付出惨重的代价？

图1.6华源与杜邦的转型对比

华源曾经跟着杜邦进行第一次转向。杜邦立足化工基业，曾经于1981年向上游的石油化工业务延伸，这一点对华源影响也很大。华源前董事长，在20世纪90年代末曾经构想过这样一条思路：从上游到下游进行产业大整合。他把这一思路描述为倒“Y”型的产业架构，即上端是石油化工业，由此衍生出两枝，分别是纺织和制药。既然纺织化纤和制药原料都来自化工，那么三者结合起来就可以打通上下游，发挥产业大整合的优势。华源前董事长认为，“纺织和制药从表面看似乎风马牛不相及，但化学纤维和化学制药却同源于石油高分子化学领域，这两个产业在源头上是相通的”。让华源前董事长感受更深的则是一些事实，早在1995年，在当时化纤业的利润空间还非常大的情况下，以赫斯特淡出纺织业为开端，他们多年的合作伙伴杜邦、孟山都、巴斯夫、赫斯特、拜尔这些著名的国际纺织工业巨头，纷纷开始转型，将发展的重点转向了制药和生命科学领域，“这种战略性的调整无形中也使我们受到了启发，所以华源进军药业绝非一时的冲动，而是在经过长期思考和审慎判断后才下的决心。”因此，在20世纪90年代末，华源向化工、医药业高歌猛进。