同本溪三药的经历极为相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚。根据新华网的报道，经财政部上海办对华源制药的审计，认定2001～2004年华源制药虚增净利润1?57亿元。而根据华源制药的年报，2001～2004年其披露的净利润分别为：1 887万元、2 026万元、4 725万元、1 013万元，加起来还不足1?57亿元，这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4年很可能都是亏损的。

可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。

不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中，只有做到最大才过瘾，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益，“大”就成了浮肿，当浮肿到一定程度，再大的巨人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到一定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。

基业常青的首要秘诀

杜邦公司董事长兼CEO贺利得曾经总结说：杜邦200多年长盛不衰的秘诀在于不断创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。

杜邦把不断创新作为基业常青的首要秘诀。不断创新是杜邦核心力的源泉。

杜邦的创新直接体现在定位上。杜邦通过宣传定位，根据不同发展阶段，不断提升品牌形象。

第一阶段：火药商形象。在1930年之前，杜邦主要生产火药。杜邦一度以军火供应商的身份活跃于社会，在人们眼里，战争和火药带来的是毁灭。二战后，即使杜邦不断强调为建设服务，强调安全生产和安全作业，但火药还是让人们产生“死亡”、“毁灭”、不安全的感觉。因此，战争结束后，杜邦必须要重塑形象。

第二阶段：开创美好生活。在1930年后，杜邦提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略、塑造品牌起到了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦在1930年后至进入21世纪之前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主要业务在化学领域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创新产品，满足了工业界及商品社会的需求。

第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到了极大提高，人们的生活已经变得非常美好，“开创美好生活”对大多数人来说已经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断创新的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社会发展的主流，满足人们不断提高的需求水平，成为杜邦进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦抓住未来，对自己进行了全新定位。20世纪90年代末期，杜邦将定位改为“创造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦将更多注意力集中到“生命科学”领域，比如药物、食物成分、农业生物技术以及化学、生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领域。