平级之间平行级别的高管人员要尽量少避免因为职责不清和利益冲突而引发扯皮

总部与分部公司总部与分部或下属公司之间的职责划分一定要合理、明确纵向、横向工作接口一定要明确

共享公司内要实现资源、信息共享建立信息化管理平台

石化巨头在组织改革方面的策略，主要包括以下几个方面：

1.减少部门和岗位

减少部门的主要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司总部设置的职能部门，曾经多达17个。在经过整合后，部门调整为10个，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康，并且各部门负责人均由副总经理兼任。各职能部门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。

2.业务重组

业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利和发展的中心。公司的各项策略均由17个业务部实施，而原有的14个辅助单位，则统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为17个业务部提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4.6万人减少到了4.1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。

3.采取事业部制

在这方面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部、炼油销售与运输部、化工部以及技术部5个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制，目前已经得到了很多企业的认同和效仿。

一环不扣整链断

企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能没多大帮助。美国约翰.科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2.10所示：

表2.10企业文化的作用对比

重视企业文化的公司不重视企业文化的公司

总收入平均增长率682%166%

员工平均增长率282%36%

股价平均增长率901%74%

平均增长率756%1%

作为石油企业的领先者，埃克森美孚公司是如何抓企业文化的呢？

埃克森美孚公司在企业文化建设中，主要是以下列理念来构筑文化大厦的：即以“培养来自世界各地员工组成的杰出队伍”为基础，以“诚信”作为企业文化的信念基石，以“技术”和“严谨的方式”为两大支柱，以“追求卓越”为工作标准，以“为客户、合伙投资人、社区、股东服务”为所有工作的着眼点和目标。埃克森美孚公司倡导企业文化要由全体成员去做。为此，他们将企业文化的核心内涵，分解到每一个工作部门的每一个工作环节上，使自觉促进企业文化建设成为每一个员工的责任和义务。埃克森美孚每年都要求员工学习企业文化的核心内容，并组织必要的考试，以此来加深员工对企业文化理念的认识。他们还与每一个员工签定类似“责任书”或“承诺”之类的文件，保证企业文化理念被员工遵守。