尽管这种开放式的设计或许会在某些类型的活动中非常适用，尤其是适合于非常小型的公司，不过对于大型机构就不太可能让人满意，除非那些机构极其依赖移动通信，而且乐于鼓励远程办公。思科与惠普都采用了这样的工作空间方案，鼓励员工有可能时就在自己家中或在星巴克咖啡店工作。如果需要员工到办公室，那么他们就会出现在需要前去履行职责的地方。这些公司报告说，小型的办公室架构为他们带来了经济回报，也实现了员工互动的效率。

然而，开放的、没有区域限制的办公室方案，未必是隔间办公室设计的万能解药。设计失败的一个著名案例就出自齐亚特-戴伊广告公司（Chiat-Day）在洛杉矶与纽约的办公室方案。为了增进合作，齐亚特-戴伊公司取消了专属工作空间，鼓励员工自由行动，根据自己的工作任务利用不同的空间。员工们的确报告说这样做促进了交流，而这是新的安排要达到的目标之一。不过员工们也抱怨说这样做缺乏隐秘、难以集中精力，而且由于总要找一些人，时间也变得不够用。最终，齐亚特-戴伊公司还是转向了更加传统的设计。或许，在过去10年里得以发展的移动技术能够为企业提供更好的支持，不受地域局限的办公室设计将会更加有效。不过我们现在还不清楚，新技术是否已经降低了人们对当面交流的固有偏好。

在更大型的公司中，这种自由流动的空间利用方式或许是不可能实现的-在半开放式的设计中，员工被分成若干小组，每个小组都占据开放的工作空间。如果各个空间都能安排妥当，那么这样的设计能够让员工感到满意，因为他们可以深切感受到自己在团体中的位置。首先，空间的设计应该促进互不关联的工作部门成员之间的临时联系。很多大公司员工所描述的普遍经验是，互不关联的工作部门成员偶然聚到一起时，往往会产生最有创意最令人激动的想法。如果利用空间构型分析，就可以优化工作空间，调控这种活动的层次。利用空间构型来产生良好的社交空间或第三空间，甚至是多个工作部门共用的人来人往的走廊，就可以调节员工在公共空间的时间分配，从而让这种有价值的碰面能够发生。大多数交流活动未必会发生在特意设计的咖啡室或敞开式办公区之类的地方，除非它们位于大家都要走的路线上。正如朱迪斯?赫尔瓦根和她的同事在探讨物理空间与办公室工作之间的联系时所说的，“道路似乎比目的地更加重要。”