发展团队信任

艾米发现她在不停地行动，试图掌控她扩大了的团队正在做的事情，并且指导他们的工作。尽管她也许没有意识到这点，艾米面临的一部分挑战就是要让自己脱离自我，抛弃只有她自己才能保证以正确的方式完成正确的工作这样一种观念。过去，艾米从自己在工作中取得的成就上获得满足感，但是现在她需要将这种满足感的源头转向她的团队取得的成绩。为了相信团队将会以正确的方式做好正确的工作，她需要迅速作出转变，确保团队有合适的人员，要考虑到他们的积极性和作出贡献的能力。从这点看，她需要解决和布赖恩的关系问题，要么让他全心全意为团队工作作出贡献，要么帮他找到一个位置，更好地满足他们两人的需要。

恰当的沟通方式

让艾米的老板关注到她所处状况的事件是她在与公司总裁进行季度业务总结时的表现。不用说，像季度业务总结这类高度重要的事件值得任何主管人员好好准备并预先做好计划。在艾米的案例中，她的准备工作体现在一个精心设计的幻灯片上，然而，她本来该把时间更多地用于准备在会议上展示她的其他方面的表现。在为高级主管和其他关键的利益相关人召开的会议做准备时，艾米要形成一种习惯，问自己一些问题，比如：

* 我讲给谁听？

* 他们的思想现在停留在哪个层面？

* 我要做些什么来改变他们的思想？

在展示和发起一个新计划时，艾米需要估计谁会是听众，她要清楚自己想要听众思考的东西以及想要听众听完后感受到的东西。什么样的情绪反应才能引发合适的行为？她需不需要听众感到兴奋？或是感到关注？感到乐观？感到挑战？她应当调整她的讲话内容、她的肢体语言、她的语音语调来引起观众反应，促使团队成员作出最好的行动。要掌握好贴近听众这一门艺术，艾米还有很多事情要做。

对自己身心两方面定期充电

我想诸君已经对我总是在艾米的世界里兜圈子感到不耐烦了。那好，现在就把重心从艾米转到各位读者身上。哈佛大学的罗恩·海菲兹（Ron Heifetz）教授在其著作《调适性领导》（Leadership Without Easy Answers）中指出：领导人需要定期地移行换位。通过这种换位，可以更加明了眼前的各种模式和趋势。而移行换位的最好方法是养成定时补充精力的习惯。

主管工作要求个人发挥极致。主管要获得长期成功，需要养成在精神、身体、心灵和人际关系方面不断充电的习惯。你进到主管这一层，可能在一定程度上是因为你尽职尽责、干劲十足。既然你已经进到主管这一层，就不要做过头了。如果能够巩固这种最佳状态，你的精力和视角会使你在上任之后的未知领域里游刃有余。

按照自己的主管成功计划（ESPTM）行事

这里的ESPTM不是建议大家迷信第六感。我只是鼓励艾米或任何一位主管制定自己的主管成功计划（Executive Success PlanTM）。在阅读艾米的案例时，读者容易感到困惑的是，艾米怎么有那么多事情需要解决。当然，要解决这些问题，艾米不能一蹴而就。她需要挑选一两个最重要的问题，在45天或90天的期限内解决掉。这一两个问题的成功解决，要产生最大的正面涟漪效应，帮助她树立主管的威望。然后她再选择一个或两个问题，重复上一轮的循环。我得承认，在编写艾米的案例时，我故意让她解决很多问题，目的是突出我们的高级主管顾问们在本书其余部分的主要观点。无论你是经验老到，还是刚刚担任主管，我认为你还有提高的空间，仍然需要解决问题。但是，很可能你面临的问题没有艾米那样种类繁多。附录A介绍了通过听取你同事们的反馈来制订主管成功计划的程序和框架。

本书结构解析

我想专门来介绍一下本书内容的组织架构。以下每章将讨论要想成为一名成功的主管必须选择和舍弃的一对行为与观念，一共有九对。这些成对的行为和观念涉及艾米案例研究中的问题。每章包括一个小结，列出十条关于主管所需要选择要素的建议。你会注意到，这九对选择与舍弃的要素可以划分成三大类主管实力：个人风格、团队风格与公司风格。表1-1总结了主管实力的成功模式。鉴于主管的发展是一个连续不断的过程，本书在附录中包括了两项特别内容，它们将有助于你作为一位领导人不断成长。第一项附录是前文提到的制订主管成功计划的模板（参见附录A）；第二项附录是情景解决方案指南（参见附录B），这份指南指出了你作为主管可能会遇到的典型情景，并列出了各章中的解决方案。

再次祝贺你被任命为主管！希望本书能够帮助你作出关于选择和舍弃的正确战略抉择，确保你在上任之后的未知领域中的探索取得成功。

表　1-1

打 造 成 功 主 管

选　择 舍　弃

个 人 风 格

对自己个人实力的信心

对自己身心两方面的定期充电

恰到好处的沟通方式

对自身贡献能力的疑虑

小车不倒只管推的理念

千篇一律的沟通方式

团 队 风 格

对团队的信赖

总体明确要做什么

对多数结果负责

万事靠自己的习惯

具体吩咐该怎么做

少数结果的责任

公 司 风 格

领路时兼顾左右

从组织外的角度向内看

担当大角色的观念

领路时只看上下

从功能团队的角度向外看

维持小角色的做法