我想澄清一下麦克所说的“集中精力思考怎样才能将事情做好”的含义。在第7章里，我会用很大的篇幅介绍成功的主管如何推动结果的产生。我们眼下讨论的是建立作为主管能够有所贡献的自信问题。当你作为一名主管投入工作，你的成就更多地体现在如何影响结果，而不是直接产生结果。要放弃源自专业技能的自信和如鱼得水的感觉。要是那样，你就没按照将自己作为主管的要求来做，而是降低了对自己的期望。你每天的成就感和作出贡献的自豪感不再是关于你当天做了什么。你的成就感应该是你领导别人、影响别人或者教导别人做了什么。现在，我们深入了解一下其他四种策略，如果经常运用，这四种策略将对你的主管实力产生改观性的影响：

* 从平级同事的视角观察自己

* 平息自己内在的批评声音

* 将自己想要展现出来的东西具体化

* 相信自己的直觉

从平级同事的视角观察自己

提升到主管层以后，你可能会觉得他们对待你的态度发生了变化。如果真是这样，那么原因只有一个：他们对你的态度确实发生了变化。我在第10章“选择担当大角色的观念”中将会阐述这一现象。但是现在我们讨论的是信心问题，鉴于此，我想专门谈一下主管阶层的平级同事如何看待你的问题。在多数机构里，成为一名主管的程序十分严格，会让人想起达尔文的物竞天择理论。如果你进入了主管层，已经位列主管层的人们很可能把你当成最合适和最有力的人选。在邀请谁加入他们的俱乐部这个问题上，主管层的同僚们十分挑剔。既然选择了你，他们就希望你按照游戏规则行事。美国第一资本金融公司（Capital One）高级副总裁、财务官史蒂夫·莱恩汉（Steve Linehan）是这样表述主管选拔程序的：一旦你通过选择，我们都会知道你很不错。事实上，我们期望你在工作岗位上作出贡献，而不管你担任什么样的职务。

特别要注意莱恩汉的这句话：“我们期望你在工作岗位上作出贡献。”你现在是其他主管的平级同事了，人们希望你作出贡献。但是，重要的是，你要以他们欣赏的方式作贡献。如何做到这一点取决于该机构的文化标准。

雅芳（Avon）公司人力资源高级副总裁、百事可乐公司（PepsiCo）前任高级人力资源主任鲁森·阿尔及亚利（Lucien Alziari）在两种不同的公司文化中都成功地工作过。百事可乐公司的文化向来对人要求很高，需要你不断地作出成绩。而雅芳公司更注重协作，重视主管带着情商工作。在阿尔及亚利下面的这段话里，他比较了这两家公司里进入主管层的新人要站稳脚跟应该采取的不同办法：

在百事可乐公司，重要的是你要学会快速入门。在短时间内，你至少应该对事情有个初步看法，并且有信心以副总裁的身份领导业务团队。我过去常说，当上副总裁的最佳途径是，在你还是部门主任的时候就要像副总裁那样去做事。就是说，迫使你去做正确的事情。另外一个好处是，一旦你真的当上了副总裁，工作上不需要一个很长的过渡期，因为你已经在这样做了，现在做的不过是过去的延续罢了，所以不会有什么大的变化。

在雅芳公司，人们同样对你有很高的期待，不过雅芳的公司文化更注重谦恭。所以，在某种程度上，人们对你进行评价，是看你在提出正确的问题之前心中是否已经知晓了答案。可能对于刚刚进入公司的新手来说，这点很重要。但是，对于进入主管层的人来说，这也同样重要。因为，这家公司十分看重的是，你在告诉人们应该改变什么之前，应该对事情有个充分的了解。

我的建议是......有一个日程表，但是要确认你理解讨论的内容。在这两家公司里，我建议主管先调查，再发言。

在本章的前面部分，我提到了“坚定的自信”。鲁森·阿尔及亚利也提到，“有一个日程表，但是要确认你理解讨论的内容。”他是在鼓励你将坚定的自信表现出来。一旦成为主管，你的平级同事就把你看成了思想的领袖，你要专注于组织的大方向这个问题。他们可不希望你是一个不能给对话和决策过程增加价值的小人物。

我刚刚成为主管时参加过几次高级员工会议，会上我局促不安、口干舌燥、难以开口。几周之后，我意识到对情况的了解够多了，也有了提高谈话质量的观点。在常规主管层会议之外与同僚建立融洽的关系，会给你带来机遇。这种做法会帮助你建立自信，使你克服刚进入主管层时的恐惧感。我认识一个名叫亚历山大·凯莱特（Alexander Caillet）的顾问经常说：“形象加强形象。”如果你表现得局促、不自信，你的平级同事会有所感觉，和你在一起的时候也会不安，对你作出的判断也大打折扣。同样，如果你表现出如鱼得水似的自信和实力，他们也会感觉得到，并且会投之以桃，报之以李。