接下来，我想要跟大家分享的，是为了要掌握公司的数字，我究竟做了哪些努力。

我们公司的营运计划数据的数字，通常是以日币100万元为单位。因此，身为老板的我，在决定买东西的时候，也是以百万元为单位。而员工的日常生活花费是以千元为单位，所以员工的计划数据数字则是以千元为单位。另外，对老板来说，所使用的数字通常只要看最前面两位的数字即可，但由于会计人员要追求正确度，就必须连一块钱都要计较。

我们公司每个月底都会进行结算，而第二天就会提出该月的BS（资产负债表）和PL（损益表）。为什么可以做到这一点呢？答案很简单，因为公司的模式就是这样建立的。

对于公司来说，不到月底不会知道的数字究竟是什么？应该是营业额、月底核发的员工薪水，以及采购金额。但是，营业额是每天都可以计算的，月底核发的薪水改成15天结算一次，在25日就核发也行。因此，唯一无法掌握的只有采购金额。因为每到月底，各家厂商就会开发票来请款，早一点的付款日是在下个月5号，晚一点则是在10号，所以想在月底结账后的第二天就做出BS和PL根本就是不可能的。

不过，我们公司的采购是以每个月的20日为结算日期。这样一来，即使有些厂商请款动作比较慢，一般到月底前都会收齐请款单。也就是说，日常消耗品的购买周期，是从每个月的21日到下个月的20日。对于各种经费的结算日期，包括员工的薪水发放，我都会尽量避免安排在月底。这样一来，要计算BS和PL就会变得很轻松。

虽然说，能将所有的采购请款日都要求在20日之前，当然是最理想的。但光是做这样的安排，就有很多情况要协调，因此只能要求部属在应对上要具备弹性。

这也正是追求“速度”的模式才能达成的结果。为了要实现速度，究竟该怎么做才好，从结果反推回来，自然就会产生这样的构造。换句话说，明确订出目标，然后思考该如何做，才能实现目标的方式，才是正确的发展方向。