关键词1：战略

创业将始，战略先行

第二篇创业管理有人说，战略是企业发展到一定阶段后的事情，大错特错。谁说创业不需要战略？俗话说：兵马未动，粮草先行。没有战略，就如大战即将开始却没有粮草。没有粮草，必将军心涣散，不堪一击。

那么，战略到底是什么？

在我眼里，战略就是在资源、能力与所处的环境相一致的情况下，公司的发展目标，也即是一个公司的行动纲领。创业之时，就要如守业公司一样，制定明晰的战略。

制定战略，首先要看大环境。

企业制定战略，不可能脱离特定的社会环境和市场环境，少不了分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手状况，这是制定创业战略的基本依据。当然，很多时候，对于一个小小的创业者来说，大的环境因素一般离自己比较远。比如我创业做办公家具，大的环境，像是国家政策、GDP等，你说重要不重要？说重要当然重要；说不重要呢，其实关系也不大。这时，通常会采用跟随战略，关键是得把握一个“势”，从整体把握这个行业的趋势和机会。

创业之初的战略，其实是一次寻找发展机会的谋划。

当初，我们创业的时候，打算做办公家具。此时，行业内可谓是“愁云惨淡”。作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批新企业进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上表现非常好的企业，也只是各领风骚三两年。

作为一个创业型的企业，为什么我们敢于选择这样一个行业作为切入点？

一方面，我们的创业团队非常熟悉这一行业，我们深知这个行业有着巨大的市场潜力和利润。除此之外，还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海。在分析现有的行业格局和形势后，我们发现了这个行业存在的许多问题，从这些问题中我们又发现了机遇。

归纳上述问题，主要有三点：

1整个行业产业链的上下游都是一片红海，竞争惨烈。上游的生产商，已有各类生产厂家7万家，产业工人突破700万，生产基本是“大而全，小而全”，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷；下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有几百家销售公司，市场销售竞争惨烈。

2生产主导销售。行业内的产品一般都由企业自行设计、生产，自己在全国自建销售网络，或引进加盟商销售。这样很容易带来大量的产品积压，直接影响现金流，导致很多企业资金周转不灵。

3研发设计没有满足市场需求。大多数企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师，并没有真正去研究市场，根据市场需求去进行研发设计。

厂商自己设计、自己生产、自己销售，从本质上讲，是一种“前店后厂”式的自产自销模式。由于能力、精力、实力等诸多因素的限制，他们在每一个模块都不能做到系统化和最优化，产品能否被市场接纳，有时候完全靠运气。

世界销售量最大，如今也是中国销量最大的家具品牌“宜家”，虽然进入中国家具市场的时间并不长，且销售的产品多数都是在中国本土的工厂制造的，但它在中国市场的销售量和影响力却超出中国本土的任何一个知名家具品牌。

究其原因，主要在于它的运作模式：宜家公司负责产品设计开发和销售，而工厂仅负责制造，即贴牌生产；宜家公司对制造商所选择的主要原材料，有着详细的要求，并对这些主要材料供应商进行严格的考察和评审。

这样，从原材料到生产制造到销售研发，宜家把整个产业链条进行切割，明确了各部分的主要职责，进而构成了分工明确、环环相扣的产业链条。但归根到底，宜家和中国其他家具企业的运作模式的不同之处，仅仅在于产品设计的变位：把产品设计开发从生产厂商那里剥离出来，进入零售商的控制系统，成为商业化运作的一环，而正是这个变位，为宜家赢得了市场竞争的胜利。

经过分析，我们找到了一个绝好的机会，并大致明确了我们的战略目标：连结上下游，在这一产业链的边界之外或者说是在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争，做中国第一品牌整合运营商——通过拥有自主知识产权的研发和设计，往上游整合生产制造终端，实现授权生产；对下游的销售渠道进行整合，实施品牌加盟，进而整合下游的市场销售。

作为一个初创企业，不管长远的战略目标有多么宏伟，初期的战略就是先“活”下来。

初期的战略选择是越简单越好。简单到什么程度呢？就是想尽一切办法“活”下来，先易后难，先单一后复杂，先单干后团队，先市场后工厂等。

“活”上三五年后，再制定一个长期的战略规划，我认为更好一些。我不太鼓励刚创业就弄一个看似很详尽的十年、二十年的规划。最好是先做一个三年的战略规划，甚至就做好一年的战略规划。有时候走一步看一步其实也不错。对那些充满激情的创业者来说，做战略规划时，不怕抱负小一点，最忌讳好高骛远。

我们的第一个三年目标，说到底其实就是先“活”下来。因此，第一年的战略就是不涉及工厂，从市场做起，看重市场的知名度和现金流。其对应的资源是我们熟悉这个行业，在这个行业里有些知名度，上下游有些资源；对应的能力是我们出来创业的是一群人，涉及到我们所需要的各个方面的人才，有销售、设计、市场、人事等。

因为我们创业初期制定的战略中，资源、能力与目标相匹配，所以第一年营业额我们锁定为1000万，结果不到半年就完成了。

一个有效的战略要建立在两大基本点上，那就是资源和能力。否则，这个战略目标只能是水中花、镜中月。

我所说的资源包括项目、人才、资金、渠道、销售等；而能力指的则是消化资源的能力，这两者直接决定了企业最终的战略选择。这里面临两个问题：1）在现有资源和能力的基础上，能否通过有效的整合，从而实现战略目标。2）在战略目标和现有资源之间，如何细化具体的目标。

在中润创业之始，我们分析了当时中润的资源和能力状况，在此基础上，我们完全相信能够依靠现有的资源和能力达到最终的战略目标。以最重要的人才为例，中润的大部分创业者都在办公家具行业拼打多年，不仅精通整个操作流程，而且对商业模式、赢利模式以及家具市场发展趋势都了然于胸；公司的业务队伍和设计、研发队伍大多都具有十年左右的行业从业经历，也具有非常强的优势。

结合我们的战略目标和实际的资源、能力，我们细化了三个三年目标：

第一个三年，介入到办公家具行业的终端和运营，了解客户的真实需求，这个阶段我们实现年销售收入5000万—8000万；

第二个三年，整合上游生产链，在广东建一个5万平方米的研发中心和产品检测中心，在国内建设四个加盟商服务中心（华东的上海、华北的北京、华中的武汉、华南的深圳），并逐步开始发展下游加盟商，实现年销售收入1—2个亿；

第三个三年，全面运作国内市场和国际市场，在国内实现授权加盟商不少于50个，出口市场主要针对东南亚和欧美，实现年销售收入5—10个亿。

其中，第一个三年主要通过自有资金的投入滚动发展。第二个三年通过VC（Venture Capital,风险投资）融资1000万，自有资金再投入1000万，基本可完成对整个上下游产业价值链的整合，投资回报率三年内达到150%左右。第三个三年将通过筹划上市、到资本市场融资来解决公司的长远发展的资金需求。  

从红海中细分出蓝海

在传统大众化的市场里，那些先入为主的企业大多已是该领域无可争议的王者了。如果选择与其正面交锋，我相信，大多数人都能料想到最终的结果。当然，也不是说没有一点成功的可能，只是概率十分之小。

我们这些后来者该怎么办？

想当初，TCL进军手机行业时，国内外品牌正在酣战，市场接近饱和。试想，它能有什么机会呢？但是时任TCL移动总经理的万明坚却开发了一款镶钻石的手机。手机上面镶钻石？真是不可思议！所以当时有很多人反对，包括董事长李东生。

万明坚当然不是异想天开。他发现中国人有送礼的习俗，那么，这种主打礼品牌的钻石手机会不会有市场呢？结果不言而喻，一个细分市场就这么做出来了。最后的结果想必大家都知道，钻石手机不仅为TCL赚取了大把的钞票，而且使TCL名声大振。

这是一个典型的切入细分市场的案例。对于一个希望能做大做强的创业者来说，创业之初，最为重要的，是进行市场细分研究。

当初，我们决定进入普洱茶行业时，“全国都在卖普洱”，如果我们贸然进入普洱茶市场，我想中润普洱茶只会陷入“红海”竞争的泥潭。

于是，我们进行了初步的市场判断，对市场进行细分：

1除了个人消费，是否有其他的机会

和其他茶叶一样，当时的普洱茶大多也是针对个人消费市场，即自买自用。能不能把它包装成一款礼品，主打礼品市场？

研究中国人传统的送礼习惯，烟酒茶是首选。如今，随着思想观念的变化，送烟酒已经相对比较庸俗了。茶，一般都是指绿茶，但绿茶一定要喝新的，明前茶才有价值，今年的茶放到明年就不好喝了，就贬值了；而普洱茶，则是越陈越香。所以，绿茶的劣势正是普洱的优势，这正是普洱作为礼品的价值所在。

也就是说，至少还存在着“礼品市场”这一很有潜力的细分市场，尚没有被开发或没有被深度开发。

2现有的产品形式和销售渠道是否能突破

对于大多数喜欢普洱茶的消费者来说，他们只有到副食店或专门的茶叶店去购买，然后像传统茶叶一样冲泡。但是，很多人总觉得不方便或不过瘾。比如，对于经常旅行的人来说，他们想随身带着一大包茶叶，然后在玩得精疲力竭后再拿出茶叶来慢慢冲泡。

我们能不能开发旅行用的、速溶的、迷你型的、袋泡型的普洱茶，最大化地满足消费者各种细分的产品要求？

经过初步的判断，在普洱茶行业，其实存在很多的细分市场并没有被开发，这意味着还有很大的市场潜力。

3详细的细分市场研究

要真正进入一个行业并找到好的切入点，还需要整个团队静下心来，认认真真地研究一下整个行业的现状，尽可能地细分出每一个确实存在的细分市场，并全面考量。

比如，我们细分出礼品市场，但它也是一个很大的概念，所以我们又进行了再次细分。我们把礼品市场又细分为大礼品市场和小礼品市场。

大礼品就是用来求人办事的，需要有非常好的包装、茶质、文化内涵等各种非常高贵的元素；而小礼品市场则是日常迎来送往的，包装不必过于精美，茶质不必过于讲究，但价格必须适中。

最终，我们确定了几十个细分市场，并找出其对应消费者的基本价值追求和产品参数。以尝试性普洱茶消费市场为例，其基本价值追求如下：

△价格适中或中偏低的范围；

△包装简约、正规、特色（太过简单可能不敢尝试）；

△有相关认证（不懂，怕被骗）；

△对普通人而言有说服力的卖点（不需普洱茶专业知识，简单说明就能听得懂的卖点）；

△饮用方便，不需特别繁复的工具；

△可能对品牌没有特别的依附或忠诚；

△对口味应该还没有特别要求；

△以包装和卖点来细分低、中、高端市场；

△典型产品如天福的老枞普洱：外包装简约有特色、说明茶叶是珍贵的老树茶，同时茶叶以散茶的形式出现，饮用简单。

对于产品参数，则结合普洱茶的形式（饼茶、沱茶、砖茶、散茶、小沱茶、其他创新形式）、重量、种类、年份、气味、产地等各种因素进行综合考虑。

4对细分市场进行周密的调查

进行市场细分之后，还有关键的一步，就是进行周密的市场调查，以证实之前市场细分的大致合理性，并弥补不足，比如遗漏的细分市场、尚待完善的相关产品参数和市场价值追求等，初步确定各细分市场在整体市场中的比例，为各细分市场内的进一步细分寻找依据。

最后，在研究行业领先者、整体竞争格局以及各细分市场竞争情况的基础上，确定出市场前景广阔、利润空间的较大、竞争程度相对较低、自身资源与该细分市场相匹配的目标细分市场。

坐在屋子里天马行空地细分市场不是什么难事，然而从中找出有实际价值的细分市场却要颇费一番功夫。要知道，很多创业项目听起来很有商业逻辑，可实践起来才发现根本不是那么一回事。

调查，不可不查。