在决策理论中，称只有单方案而无其他选择余地的决策为“霍布森选择”。“霍布森选择”是从一个历史故事中得来的：1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加上一个条件，即只许挑最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种无选择余地的所谓“选择”，管理学家西蒙讥讽为“霍布森选择”。

社会心理学家指出：如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能进行创造性地管理和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比中发现的，只有拟定出一定数量和质量的可能方案供对比选择，判断、决策才能做到合理。一个人在进行判断、决策的时候，他必须在多种可供选择的方案中决定取舍。决策的实质就是选择效果，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了一定的意义。有成效的领导者，其头脑中总是有多种“备择方案”，总是高度重视“多方案选择”。

西方管理界有一句名言:“如果看来似乎只有一条路可走，那么这一条路很可能是走不通的。”领导在安排任务或指导工作时，要注意多提几个方案，让下属或者允许下属有多个方案可以选择。当然，多提几个方案，也不是越多越好。一般来说，解决一个问题，提出两三个方案为宜。

一个好的建议方案，无论是领导给下属的任务方案，还是下属给领导的意见方案，都要具备以下几种要素：首先，不仅有方案，而且要有充分论证。论证既要有优点，又要有缺点，特别是要把困难因素、风险因素讲清楚，不能只报喜不报忧，不能只讲有利因素，隐瞒不利因素，尤其是不能把方案说得尽善尽美，白璧无瑕，因为任何事物都是一分为二的。

其次是要有比较。各种方案之间，既要横向比较，又要纵向比较，对技术因素、工作进度、成本费用和难易程度、主客观条件等环节，进行全面的、系统的分析比较，这样有利于决策层从中选择最佳方案。

再就是方案建议要具体。不能太抽象、太笼统，只有为什么、是什么，而没有怎么办，就会缺乏操作性，使人摸不着头脑，无从下手。任何建议方案，都应该做到：不仅提出问题，分析问题，而且要拿出解决问题的有效办法和具体措施。简而言之，每一个成熟的决策建议方案，都应该回答三个问题：是什么方案？为什么提这个方案？怎样实施这个方案？

中国几千年的传统文化，几十年的计划经济使不少领导养成了一个习惯，即在家门口，在自己熟悉的地方、熟悉的领域、熟悉的思路中选来选去，这样在与下属的沟通中很容易陷入“霍布森选择”的怪圈。比如说一个部门挑选办公室主任，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，“肥水不流外人田”嘛。选来选去，再怎么公平、公正和公开，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡情况。

所以要打开思路，加强各方面的沟通，避免“霍布森选择”：现在选“马”，就要当个好“伯乐”，跳出马厩，到大草原去选“马”，打开思维空间，扩大资源的配置半径，充分利用人才市场资源。只有放宽眼界，打开思维，才能选到“千里马”。

对领导者来说，要探寻实现目标的新方法，就必须更换思维，换一种想法，多一条思路。作为一个优秀的领导者，要突破“霍布森选择”的限制，至少需要以下两方面的素质：

一、民主。广泛地听取下属的意见，发挥大众的创造性。在现实中，对重大问题进行决策时，往往下属们还没开口，或者提出了具体意见，但没通过充分地讨论，领导者自己就定案拍板了，这就陷入了“霍布森选择”的陷阱。