我几乎能够感觉到他的绝望，就好像他的世界有很大一部分取决于能否给里克的“做人问题”找到解决办法。

“你对他是什么看法呢？”我问道。

“嗯，我显然是支持他的。我的意思是，看看那些销售数字。数字是不会说谎的；如果你跟他说这些，那他也会跟你说这些数字。当他指出我们当前的绩效多么出色时，你很难跟他说他是一个令人头疼的问题。而且，我发现自己也有这样的情况。我不用为他操心；他正在让我们取得前所未有的成绩，没有他这是不可能实现的。他在帮助我。”

“因此你认为他的‘数字’是收入的体现？正因如此你认为留下他非常值得？就根据销售数字吗？”我问道。

“嗯，是的。那是他的工作，创造收入。”

“但是支出怎样呢？”

“那不是他的工作。我们的首席财务官、审计官、项目经理以及其他一些人负责支出。”

“我说的不是你们谁负责支出，”我说，“我说的是留下他的代价。”

“你是指他的薪酬？他的薪酬挺高，但那完全是他应得的。他对企业的贡献远远超过了他的薪酬。”首席执行官解释着，他可能以为我还是没有理解里克创造的销售数字远远高于企业付给他的薪酬。

“不，我所说的代价指的不是这个。我指的是他造成的其他代价，比如：

· 作为首席执行官，如果你把自己的薪酬（包括股票期权）换算成小时工资，那么你会看到一个惊人的数字。在过去几年里，你认为自己有多少时间是在听其他人抱怨他们与里克的问题呢？就算一周只有几次会谈，加起来也有几百个小时了。把这些时间乘上你的小时工资，你对他给你和企业造成的损失就会有不同的认识了。

· 还要算上那些来找你抱怨的人花掉的工作时间。

· 还要算上这期间损失的机会：如果你和其他人不是为里克的问题耗时间的话，你们很可能已经抓住了一些商业机会。

· 还要算上达成和解协议支付的补偿金、请律师的费用以及你们的人力资源团队为此所花的工作时间。

· 还要算上为两个将要离开的副总裁寻找继任者的成本以及这期间流失的业务和停滞的工作。