随着我们的扩张，一些变革在所难免。1984年，我们将大太平洋铁工厂（Great Pacific Iron Works）改名为落箭公司（Lost Arrow Corporation），它也成为巴塔哥尼亚的控股公司。巴塔哥尼亚公司负责服装的设计、制造和销售；乔伊纳德器材公司继续生产登山装备。我们成立了一家新的大太平洋铁工厂（Great Pacific Iron Works）负责零售业务，巴塔哥尼亚邮购公司（Patagonia Mail Order，Inc）则成为一个独立的实体。那一年，我们建造了新的落箭公司行政楼，这栋大楼没有任何私人办公室，甚至连经理办公室都没有。这种建筑安排有时会让人分心，却有利于保持交流的开放性。管理层在一个大型的开放区域内集体办公，员工随时可以去找他们。我们还建了一个自助餐厅，员工在任何时候都可以过去取用健康且多为素菜的食品。在梅琳达的坚持下，我们还开办了一个儿童就地看护中心，这就是大太平洋儿童发展中心公司（Great Pacific Child Development Center，Inc）。当时全美仅有150家类似机构，但在今天已经超过了3 000家。从此，孩子们得以在院子里嬉戏，或者与他们的父母一起到自助餐厅用餐，这促使公司更像一个大家庭，而不是企业。我们还提供灵活的工作时间和任务分配，这主要是针对刚有孩子的父母，当然其他员工也可以享受这样的待遇。

传统的企业文化墨守成规，扼杀创造性，但我们从来没有必须打破它的意思。在很大程度上，我们只是简单地努力坚守自身的传统；有时，这些传统似乎显得不同寻常，但实践证明它们再正常不过。今天，许多美国公司都开始采用更为放松的工作间，我们扮演了先行者的角色。

梅琳达对儿童看护的观点一开始并没有认真的设计。我的辅修科目是家庭经济学，我也是极少数拿到该科学位的人，但我对学前教育一无所知。这个日托中心（day care center）的源头是弗罗斯特将他们的孩子带来工作，我想我们也可以这么做。随着新员工的进入，他们也跟着效仿。婴儿床靠着计算机显示器，对那些懂计算机的人来说这是很恐怖的事情，直到有个婴儿爆出一声尖叫，我们才意识到孩子们会给车间带来混乱。这名患有疝痛病的孩子被放在汽车里，他的母亲则坐在外头，我们看着都感到很不舒服。

这个点子的实施需要资金和空间，而这两者我们都很缺乏，我们为此争论了两年多。我们并不知道该怎样办一家日托中心，但一些当了父母的员工推动了这个点子的实施。日托中心开办后，我们过了很久才发现，这实在是一个激进的点子，不但缺乏法律支持，员工也似乎有些歇斯底里。全国公认的儿童发展领域的权威，安妮塔?加拉威?费托（Anita Garaway Furtaw）解决了我们的疑难。她推动出台了各州和联邦的相应法律和标准，它们成为我们今天在家庭工作场所广为接受的规范。