2001年9月11日，我们遇到了一个棘手的商业决策，如果乘客打电话来要求取消预订的航班，我们该如何应答。“9·11”袭击令所有的美国人惊恐万分，一时之间，势必对于人们乘坐飞机旅行的态度产生相当大的冲击。

从经验来看，任何不确定的消息都会让紧张的飞行员改变他们的航线，世界任何地方的飞机坠毁都会产生重大的影响。1990年第一次海湾战争造成的巨大影响，直接导致几家航空公司破产。现在，全世界都在电视上亲眼目睹了两架飞机撞入世贸中心，这势必会产生前所未有的影响。我们知道很快就会有预订了航班的乘客打电话来退票。

航空业是一种现金流生意，绝大部分的机票都是提前付款，不能退款的。换句话说，在任何时间点，由于顾客提前支付了未来几天、几星期甚至是几个月的机票费用，航空公司可能持有数亿美元的现金。航空公司依靠这种持续不断的现金流来支付公司的账单和员工的薪水。一旦航空公司需要把手中所有的现金还给顾客，公司就会面临资金缺乏的危机。

我们没有时间进行经济分析。我们还没来得及与所有的航班取得联系，但此时客户关系和预订部门需要知道，如果乘客打来电话要求取消预订的机票并退还票款，我们应该怎么办？2001年9月11日早上，当我走进总裁克林·巴瑞特办公室时，我们就要马上做出决定。客户关系部的经理吉姆·鲁贝尔差不多与我同时到达，他知道乘客马上就要打来电话了，克林的第一反应和我一样，我也知道这马上就会发生。

在没有得到准确的信息之前，我们要依靠自己的判断，做我们认为正确的事情。我们决定，任何乘客打来电话要求退还机票款，都会得到满足，而且不问为什么，也没有罚款和退票费。坦率地说，我们没有充分意识到这个决定所带来的风险。此时，恐怖袭击所引发的大规模危机还没有显露出来，我们只知道有两架飞机撞上了世贸中心。通常在任何空难或者令世界不安的事件发生之后，都会出现退票的要求，我们确实不知道在未来三天不能进行任何飞行，也不知道直到六天后才能重新开始正常的航班飞行。我们也不知道，在重新恢复航班后，乘客数量下降得惊人，乘坐飞机的乘客数量只有“9·11”事件发生三年前的水平。以上所有后来发生的事情，当时我们并不能知道，我们只能做认为正确的事情。

当终于可以喘一口气了，我们开始意识到整个航空业面临的巨大危机。天空寂静得令人害怕。我们不知道何时才能重新恢复飞行，也不知道是否还有人愿意乘坐飞机旅行，但我们知道公司需要现金来生存，正如任何一家航空公司那样，我们迅速用光了5亿美元的授信额度。授信额度是一家银行或是银行集团同意为一家公司提供的一定限额的贷款。坦率地说，我怀疑有些银行会背叛它们的承诺。有消息说一些航空公司在恢复飞行前已经没有钱了。至少有一家 中途航空公司在9月12日宣布将退出航空业，不再等待何时恢复飞行。好在银行还是兑现了承诺。从那一天开始，我们按天严格管理现金流，因为在当时的环境下，现金比任何时候都重要。

2000年是西南航空公司连续第28个盈利年度。自1973年公司开始盈利以来，每年都和员工一起分享公司的利润。按照我们所使用的公式，2000年盈利部分中有1 798亿美元用于员工利润分享计划，这笔资金按计划将在2001年9月14日支付。我们在9月11日的现金足够满足预期的所有开销以及可能遇到的一些债务，包括利润分享计划。显然，我们没有预见到恐怖袭击会将公司业务停止一段不确定的时间。