在西南航空内部，我们更愿意说从事的根本不是航空业，而是客户服务行业，只是凑巧使用飞机罢了。显然，这么说有点儿夸张，使用飞机当然不像我们说得那么简单。实际上，我们在飞行上投入很大的精力，同时，对在经营中所有层次提供的服务都感到非常自豪，用客户服务业描述我们所从事的行业确实有一定的道理。我们一直都铭记于心 我们为什么要使用飞机，一直都牢记是客户在为我们支付账单，为我们发工资。我们确实从事的是客户服务行业。

当客户研究我们的商业模式时，往往会得出一个共同的结论，这个结论也经常被大家提起：航空业本质上是一个商品行业。商品就是那些质地相同又可以互相替代的东西。比如，谷物是商品，石油也是商品，黄金、白银、铅、水、电，这一切都是商品。对于某一种特定的商品，可能会有不同的等级，但是对于同一等级的商品，它们之间是没有区别的。商品生产商之间不会有价格竞争，因为没有那个必要。同一等级的商品之间是完全可以互相替代的，任何顾客都会在最便宜的经销商那里购买想要的商品，所以所有的经销商都不得不向最低价看齐，价格很快就会非常接近。

为什么几乎整个航空业都认为所从事的是商品行业呢？因为它们只注意到了西南航空成功配方中的一种成分。在我们的竞争者看来，西南航空成功的奥秘显而易见：

1 西南航空会进入一个新的航线，同时提供一个比原来的票价明显优惠的票价。

2 客流量急剧增大，很多人都买得起机票，从而有机会乘坐飞机。

3 那些无法和西南航空低价位竞争的对手不断流失客源，最后被迫从该市场退出或者减少其市场份额。

4 那些和西南航空进行低价位竞争的对手客源也在增加，但是因为低价位的原因，其利润往往会下降。

这一情况在不同的城市一次又一次不断地重现，那些高价位的竞争者们实在是非常讨厌这种模式。

西南航空可以承受低价位，是因为它一直很注重控制自己的成本，但是我们的竞争对手基础建设成本比较高，如果它们和西南航空进行价格战，就会不断地亏损。这种情况不断出现，好像无法阻挡。我们的竞争对手都注意到了这一点，它们似乎自然而然地得出了一个结论 航空业就像是“商品”：价格是唯一的决定性因素。航空座位本质上是可替换的，如同棉花或玉米，而客户往往会挑选更便宜的。

这个结论把大多数的航空公司推向一个混乱疯狂的境地，它们纷纷减少优质的服务以降低成本，而在过去正是这些多样化的服务令它们与众不同。就餐服务没有了，花生米和脆饼干也没有了，饮料价格上涨了，经济舱被挤进更多座位(经济舱是商品一个相关的“等级”，因为西南航空没有所谓的“头等舱”座位)。

大陆航空公司当时的CEO戈登·贝休恩嘲笑说，这样的做法相当于把比萨里的奶酪拿走了，他公开质疑人们是否会购买这种只用干面包做成的比萨。贝休恩抵制把航空服务商品化的做法其实给自己所在的老牌航空公司创造了一个很好的避风港。直到今天，大陆航空公司致力于个性化服务的努力依然使它备受尊敬。

但是，总体上来说，商业化狂潮使航空业的服务水平下降到可怜的程度。飞机总是脏兮兮的，航班总是晚点，座位总是皱皱巴巴的，行李托运也不可靠。最后，联邦政府出面干涉，要求航空公司汇报诸如航班正点率、行李丢失统计等方面的情况。突然之间，客户服务统计成为一个全国性的话题。媒体、消费者、小报记者有可以抓的焦点了。猜一猜怎么样？统计结果表明，如果以客户服务作为衡量标准，西南航空是整个航空界中最闪亮的一颗明星。

在最初的五年里，根据美国交通部的统计，西南航空都得了所谓的“三重皇冠” 最佳航班正点率、最低行李丢失率以及最少客户投诉率。毫无疑义，西南航空也是唯一一家持续盈利的航空公司。