当永乐的高层们纷纷选择套现手中的股票离开永乐的时候，陈晓选择了空降到国美，成为国美的CEO。所谓CEO，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物。CEO是一个带有褒义的尊称，是企业掌舵人。与总经理一样，形式上都是企业的“一把手”，而不同的是，CEO既是行政一把手又是股东权益代言人，作为持有国美少部分股权的陈晓，就这样从老板变成了打工的CEO，成为了一名职业经理人，而作为职业经理人的陈晓要承担哪些责任呢？首先在所有权、法人财产权和经营权分离的国美中，陈晓要承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，而且陈晓是被国美聘任的，所以陈晓会被授薪，或者国美用股票期权的授予等形式给予陈晓报酬。

当2009年6月，国美在停牌7个月后复牌，大涨68.75%，以1.89港元收盘，成交量达38亿港元，陈晓也表示，“黄光裕事件给国美电器管理层带来了历时20个月的严峻考验，目前公司管理层已经达到了空前一致，有能力面对可能出现的任何危机。”这代表陈晓带领下的国美走出了黄光裕事件带来的阴霾，从这个角度上讲，陈晓无疑完成了大股东黄光裕的信托，按照常理，这个时候，是不是要对职业经理人陈晓进行一定的期权奖励呢？

首先我们来了解一个概念，何谓期权激励。期权激励是股权激励的一种典型模式，指针对公司高层管理人员报酬偏低、激励不足的现象，在公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励经营者、降低代理成本、改善治理结构。比如，授予高管一定数量的股票期权，高管可以以某事先约定的价格购买公司股票。显然，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管行使期权购买股票，可以通过以指定价格购买，而以市场价格卖出，从而获利。由此，高管就会有动力提高公司内在价值，从而提高公司股价，并可以从中获得收益。

国美的最大竞争对手苏宁，自从2004年上市时候，就推行了股权激励制，孙为民介绍，在苏宁2004年刚上市之时，包括自己在内的一些高管以“赠送”或“购买”方式获得了数额不等的原始发起股，累计持有苏宁20%多的股权比例。在5年来不断摊薄之后，除创始人张近东外，苏宁现有管理层持有公司股权比例还有10%之多。对于这种举动，孙为民表示，原来家电业盛行“职业经理人”概念，但苏宁把“职业经理人”转变成“事业经理人”，通过股权奖励激发高管的积极性。

而在黄光裕时代的国美，却迟迟没有推行期权激励。2006年国美上市，黄光裕个人身价几乎达到200亿元，拥有国美将近90%左右的股权，坐拥中国首富的位置，但是在分享股权上，黄光裕没有过多的表示，事实上，黄光裕曾吩咐原国美副总裁助理胡刚起草过一份激励计划。但是黄光裕的想法很直接，认为不要谈什么股票，只要管理层收到回报就好。胡刚起草完的计划交给时任国美副总裁的周亚飞修改，基本上遵照了黄光裕的思路。简而言之，该计划是根据每年股票的表现，如果在二级市场国美的普通股高于某一个基准线，黄光裕就抛售一定数额的股份，所得利润依照管理层当年所作的贡献分配。

 然而，这一黄氏色彩浓重的非传统激励计划终未得以推行。直到2009年，国美在陈晓的带领下已经走出了“黄光裕事件”的影响后，在2009年，陈晓在国美推行了股权激励，2009年7月7日，国美公布了股权激励方案细节：国美管理层员工将获得总计3.83亿股股票期权，约占现有已发行股本的3%。其中授予国美和附属公司11名董事的份额为1.255亿股，其他公司管理层员工为2.575亿股。最早的行权日期在2010年，行权价格是1.90港元。这次国美拿出的具体方案中所涵盖的参与人士总共105人，覆盖面广，包括了大部分的国美管理层。其中国美董事局主席兼总裁陈晓获得2 200万股股票期权，国美副总裁王俊洲获得2 000万股股票期权，魏秋立、李俊涛这两位国美副总裁也各自获得了1 800万股股票期权。此次推行的股权激励是“普惠制”，囊括了国美40多个分公司总经理、6个大区总经理、集团中心副总监及总监、副总裁及以上的管理层，这同黄光裕时代大相径庭的股权激励的推行，陈晓是这么理解的，“黄光裕要的团队是要忠实于他个人而不是忠于企业的，发放期权则是要求员工利益和公司利益一致，不是和某个人的利益一致”。国美推行的股权激励还有一个很重要的原因，借陈晓的口说了出来，“良好的公司管治一方面需要透明，另外一方面也需要将员工的积极性调动起来。”

很多人把股权激励比成金手铐，意思就是公司的高管容易被股权激励束缚住，而股权激励本身能激励员工的干劲，有利于企业发展，因为高层管理人员的薪酬大抵由四部分组成——基本工资、奖金、福利计划以及股权激励，所以当企业遇见巨大的风险的时候，高管们会想方设法地拯救企业于危难之间。

但是正是因为企业的效益决定其收入，股权激励政策也存在着一定的弊端。因为高管们想方设法的拯救企业的效益，不排除他们可能会冒巨大的风险来拯救企业——当然，也拯救他们自己的薪酬——即便这么做可能会将公司价值和公司债务置于更加危险的境地。  跟大股东们不一样的是，不管职业经理人采取什么手段拯救企业，不管结果如何，经理人的股权价值最坏也只能到零，因此，处于这种情势中的经理人便可能为了挽救企业而冒险。如果他们的冒险行动失败了，其薪酬主要根据股权来确定的公司高管也不会有更多的损失。企业价值的其他损失则由债券持有人和其他债权人来承担。

经济学家指出，对公司趋近破产的经理人来说，股权薪酬是一种“单向赌注”。“如果他们的冒险行动成功了，那么，股权的价值就会迅速上涨；可如果冒险行动没能取得成功，那么，他们的股权最坏也只是价值归零。”很多企业的核心高管都习惯凭借自身大胆的行动拯救自己的企业从而达到保障股权的目的，有的人成功了，有的人则一败涂地。股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。我们耳熟能详的光明乳业，在2005年度遭受的品牌危机中新晋职业经理人流失，同股权激励难脱干系。

股权激励方案的一个明显缺陷，在于很难达到真正意义上的平衡，如果股权激励方案只针对少数资深的高管，而非整个管理层或者员工，依然容易造成矛盾。

尽管国美的股权激励具有一定的“普惠性”，但是“普惠”的范围仍旧在核心高管中，其中陈晓所分的股权，相较于苏宁孙为民而言，是孙的七倍。