领导者与组织也面临类似挑战，也就是说，他们要创造各种工作环境，确保并鼓励人们不受干扰地专注做事。一个简便易行且效果良好的方式是鼓励员工进行经常性的休整。在安永，我们搞了两个试点项目，让员工有机会在最忙碌的报税季节定时进行自我休整。在安永这种大公司，1月到4月是工作最繁重的时候，年轻的会计师们一般需要每天工作12~14个小时，每周工作6~7天。这常常使他们疲惫不堪、士气低落。

我们教他们改变工作方式，每次更加专注、高效地工作90分钟，然后休息片刻。我们还鼓励他们进行间歇性的休整。他们中的很多人开始在下午抽出一小时时间，到附近的一家健身房锻炼，在我们引入试点项目之前，这是不可想象的。当下午四五点钟回来工作时—通常这是他们的工作效率急剧下滑的时候—他们一致报告说，他们觉得恢复了活力，能够更好地集中注意力了。由于能够在傍晚完成更多工作，他们下班的时间也提前了。结果就是，他们在家休息和睡眠的时间多了，这又使他们第二天更加精力充沛地回到工作岗位，更加全身心地投入工作。

鼓励员工把宝贵时间用于创造性、战略性、长期性的思考，这与多数企业的主流文化相悖，因为企业最关注的常常是短期结果和紧急任务。谷歌是一家特别鼓励创造性思维的公司。它的工程师们可以抽出20%的工作时间，用于从事他们自己所选择的、自己感兴趣的项目。即便如此，很多人仍然觉得，日常工作的迫切压力使他们难以考虑自己的项目。

工作中对重要性的需求，则显示出我们与生俱来的对生命意义的渴望。我们称之为精神能量，而激活它的，则是我们内心深处的价值观和明确的使命感—它们超越我们的自我利益，在我们的日常行为中得到体现。在这一维度上，最佳运动方式介于这两方面之间：培养我们自己对于我们所代表东西的觉知（图1–5的右下方象限）；通过我们的行动表现我们的价值观（右上方象限）。价值观是渴望，它们通过我们的行动变得鲜活。

意义与重要性有些像奢侈品，但它们是一种点燃激情、专注与毅力的独特能量源。开启精神能量，就开始于定义我们自己代表什么—在各种力量压在身上时，我们代表什么。在因犯罪而被判刑时，水门事件的共谋者杰布·斯图尔特·马格鲁德（Jeb Stuart Magruder）对法官说：“在野心与理想之间的某个地方，我丢失了道德指南针。”

内心深处的价值观帮助我们避免成为随风摇摆的墙头草。价值观为我们的行为提供内在的方向感。多数人不会像马格鲁德那样以身试法，但我们都有机会先作权宜的选择、事后再将自己的选择合理化。纠正办法是：不要老想着自己当前想要什么，而要长远思考什么使我们感觉最好—不只是我们的自身利益，还有如何增加公共利益。

使命就是对外表达我们所代表的东西。除了挣钱养家和职业发展，大多数人在工作中缺乏强烈的使命感。我们大多忙于服务客户—做好本职工作—却不会花太多时间或精力去思考我们真正想要的是什么，或者，我们的选择会如何影响他人。

自私使我们渺小并有损于他人，但无私的代价同样具有杀伤力。对于护士、教师、社会工作者以及从事志愿工作的人来说，这一点尤其真实。服务于他人可能成为非常迷人的事业，但它可能以牺牲我们的幸福健康为代价，并最终损害到我们所服务的人。“同情劳损”（compassion fatigue）的症状就包括忧郁、无法专注、效率降低、疲惫不堪、体力透支。对那些总是为他人付出的人来说，挑战在于同样重视自身的需求—休整自己，这样既有利于他们自己，也有利于他们更高效地服务于他人。

医院、非营利组织、学校等服务型组织的内在使命，可以有力地满足人们对意义与使命的需求。但是，大多数公司生产的产品或提供的服务并不明显增进公众利益，那该怎么做呢？这类公司仍可以建立相应的公司文化，使员工有机会体现自己的价值观、感受到工作的意义。

以销售鞋子和服装的公司美捷步（Zappos）为例。不久前，我花一天时间访问了美捷步的公司总部，它位于拉斯韦加斯郊区一个普普通通的工业园。它的多数员工是客户服务代表，虽然每小时的薪水只有12~18美元，但他们大多对自己的工作非常满意。美捷步之所以能够激励员工，不但因为公司善待他们、给他们自我表现的机会，而且因为公司创造了一种共同的使命：为客户提供非比寻常的服务。

多数呼叫中心评估员工的指标之一，就是看他们能够多快地结束与客户的对话。而员工自然会遵循公司在谈话内容上的严格规定。美捷步鼓励客服代表与客户在电话中长聊，以便与客户建立真正的联系，并尽量培养一种更持久的关系。这种方式不但使客户受用，而且使员工因为在美捷步工作而感到自豪。员工们所实现的价值不只来自他们销售的产品，而且更多地来自他们培育起来的关系。