■ 做出决断是领导者工作的本质

◆ 有了正确的决断，其他的就不那么重要了。

◆ 没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。

■ 长期成功是正确决断的惟一标志

◆ 优秀的领导者可以把重要的事与琐事区分开来。

◆ 他们专注于做出正确的重大决断。

■ 领导者做出决断并负责它们的执行

◆ 他们可以处理好与关键支持者的关系。

◆ 他们可以协调和调动团队成员以获得支持。

1997年11月1日，当迈克尔·阿姆斯特朗成为首席执行官时，美国电话电报公司是一家价值1 300亿美元的企业。这家有着一百多年历史的电信巨头已经活力不再了，但它仍然还有足够的现金储备和大量的机会。在接下来的8年里，一切努力看起来都对美国电话电报公司没有效果，阿姆斯特朗一连串可悲的战略决断最终也害了他自己，给他的职业生涯画上了一个不太风光的句号。2005年，濒临破产的美国电话电报公司被其以前的子公司——西南贝尔通信公司收购，成交价仅为169亿美元，少得可怜。并购后的公司所剩下的，仅是原来的名称而已。

1999年，当卡莉·费奥莉娜进入惠普公司时，她被看成是变革领导者，受到了热烈的拥戴。大家都认为，她将给多年来业绩一直很平庸的惠普带来动力。在接下来的6年里，她始终是媒体关注的焦点，但她却从未真正地融入惠普公司。她得到了一张矛盾的记分卡：她有推动变革的勇气和品格，但却没有很好地融入到惠普公司轻松随意、不分等级的文化中。她眼力不好，在惠普公司的人气也不高。更糟糕的是，在她的任期内，惠普公司有超过50％的收入目标都没能实现。在她任首席执行官期间，惠普公司的股价居然大跌了58％。2002年5月7日，惠普完成了对康柏公司的收购。对费奥莉娜来说，这次收购是一场漫长而又痛苦的战斗。她原本打算把这桩价值240亿美元的股票交易作为自己职业生涯的成功标志；然而事与愿违，她的战略决断在执行阶段变了味，而这为惠普公司的董事会在2005年初解雇她埋下了伏笔。

2000年，当雷富礼(A.G.Lafley)接掌宝洁公司时，这家有着 160多年历史的消费品企业正处于困境之中。就在雷富礼被任命为首席执行官之前不久，宝洁公司宣布他们将无法实现第1季度的收入预期。从2000年1～3月，短短两个月的时间里，公司的股价就从116美元跌至60美元，暴跌了52％。

与费奥莉娜相比，雷富礼也面临着同样的挑战，要为一家业务模式陈旧、运营缺乏活力的企业找到新的市场和新的增长点。费奥莉娜对康柏公司的收购引起了轰动，但结果却差强人意。雷富礼最终也完成了一次重大的收购：宝洁公司以570亿美元收购了吉列。这一商业举动相比之下精明许多，在完成后的头几个月里就产生了傲人的巨大成绩。

在成功完成这桩收购之前，接替失败的迪克·雅格(Durk Jager)出任首席执行官的雷富礼就已经成功地扭转了宝洁公司的局面。到 2006年底，宝洁公司的业绩如日中天。自2000年以来，宝洁公司的股价上涨了66％，而同期标准普尔500指数仅仅上扬了10％。

就在雷富礼执掌宝洁公司几个月之后，杰夫·伊梅尔特在通用电气公司碰到了完全不同的情况。通用电气公司的股票受到了2001年股市大跌的波及。正是在这样的背景下，杰夫·伊梅尔特将成为被《财富》和《商业周刊》评为“世纪经理人”的杰克·韦尔奇的继任者。

在通用电气公司担任了20年首席执行官的杰克·韦尔奇，很想在自己卸任之前帮助公司以470亿美元收购霍尼韦尔公司(Honeywell)，但他却没能成功。尽管如此，通用电气公司仍然是一台巨大的发电机，而伊梅尔特的任务就是要设法让这台发电机产生更多的电力。由于公司在2000年的营业收入是1 300亿美元，所以要想保持韦尔奇在任期间 10％的年增长速度，伊梅尔特就必须让营业收入在每个季度增长大约 35亿美元。为了做到这一点，伊梅尔特采取了大胆的改革措施。他改变了公司的首要商业模式，把投资重点放在了新兴技术和新兴市场上。到2007年中期，他的努力开始得到股票市场的认可和奖赏。伊梅尔特已经成功地实现了每年大约8％的平均增长，这对一家年收入一千多亿美元的企业来说可不是件小事。

美国电话电报公司的前首席执行官阿姆斯特朗和惠普公司的前首席执行官费奥莉娜都没能改善各自企业的局面，让企业损失了巨大的股东价值，最终也丢掉了各自的工作。

宝洁公司的雷富礼以及通用电气公司的伊梅尔特和韦尔奇所面对的挑战并不轻松，然而他们却带领各自的企业不断地奔向成功。即使跌倒了，他们也能很快地爬起来。为什么会这样呢?

关键在于决断。