现代管理学之父彼得·德鲁克认为，多元化有运用得正确与错误之分，“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效如同单一市场或者单一技术的企业在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业各项业务之间都有一个共同的结合核心。”

因此，实行多元化策略，必须找到很好的结合点。

但具体该进军哪些有结合点的新领域，以获取新的赢利点？实际上，当时王传福也面临着一系列的诱惑，很多企业都涉足暴利的房地产，但王传福想，自己只对电池制造业熟悉，要是与电池相关就非常好办了。最终他选择了汽车和IT手机及电子零部件领域代工。

不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。王传福认为，电池、手机代工和汽车三者能很好地进行垂直整合。手机和电池服务的是同一批客户，关联度非常强，IT技术也能通过垂直整合应用于汽车领域，电池则是汽车行业的上游。“其实我并没转行，我原来是做手机电池的，现在只不过是做一个大一点的电池，把它放在汽车上罢了。”

但做比说难得多，挺进新的领域仅仅有设想是远远不够的，必须拿出可行的方案，而王传福采用的就是从已有的成功经验复制孕育，他称之为“袋鼠模式”。袋鼠在口袋里孕育小袋鼠，长大后的小袋鼠用同样的方式孕育下一代。王传福就利用电池成功的经验，在电池的口袋里孕育手机零部件组装产业和汽车产业。

到2002年，比亚迪从事有近20项电池研究专题，包括笔记本电池及个人数据助理器用电池、供电动汽车及电动自行车用的燃料电池，太阳能电池。稳定手机电池市场后，比亚迪开始大规模横向发展，不断拓宽范围，从屏幕、镜头模块、键盘机壳模具到软性电路板等，除了芯片，比亚迪几乎供应所有的手机零组件，从而打响了全面挺进电子零部件领域的战争。