辑关系，不至于导致认识模糊的现象发生。

还是2007年我们服务的那家综合建材外贸企业，合作初始，企业老板向我阐明了他对于国内工程业务的商业设想：期望通过为国内工程项目提供综合性装饰建材，发挥其产品品类综合性的优势，拓展国内工程业务。

按照企业老板的设想，建立一个专项的工程业务拓展团队开始运营实施，1年过后基本没有收到什么效果。

企业老板希望我和我的团队能够对其工程业务做一个全面系统的分析，并找出成效甚微的原因。在我们对该企业工程业务商业模式的分析中，我们发现企业老板的商业设想存在多项问题：

由于国内各建材品类都拥有强势品牌，工程客户并不认可一个企业能够在综合建材上具备全面的产品优势；

国内工程客户对装饰建材的施工要求极高，如：地板、门、橱柜等产品需要实地测量并完成安装，该企业尚不具备这样的能力，因为外贸业务都是海外客户承担了这些责任；

国内工程存在垫资问题，对任何一个企业都是巨大的资金压力，而且存在极大风险。该企业初始运作国内市场，不仅资金压力大，更重要的是客户关系不熟，承担垫资风险的能力有限；

如果我们按部就班地按照商业模式规划应回答的7个战略命题来对待该企业的工程业务规划，我想他们就不至于走了1年多的弯路

为客户提供的价值：工程客户的确期望供应商拥有综合供应能力，那样采购效率将大大提高，但是没有一个工程客户会为了效率提供而盲目为他们不能认可的价值买单；

确定目标客户：将工程项目作为目标客户没有错，也符合行业发展趋势，未来开发商直接开发精装修房是国家政策要求，也是必然趋势；

价值提供路径：通过直销方式直接向工程客户销售，采取这样短分销渠道也没有错。搞定一个工程客户，项目大而且减少中间环节会带来更好的竞争优势；

企业核心能力：这是该企业老板对工程业务重要的失误之一，国内市场并不缺乏优秀的产品供应商， 三分产品，七分服务 ，服务是工程项目最关注的环节，而这正是该企业最短的一块短板。更重要的是，做装饰建材工程市场的人都知道，要在综合产品品类上都建立相应的服务能力，真的是难上难；

企业资源配置：很明显，该企业在服务人员、垫资准备上的不足，也难以支撑工程项目需求；

客户关系的确立：工程项目客户关系有两个重要的环节 产品品质是否得以保证；服务质量是否能够满意。该企业多数品类产品是整合而来，把工程客户带到别人的企业进行企业考察，如何能够得到信任？服务能力缺失，连客户基本的服务要求都难以承诺。这样的现实，如何建立良好的客户关系呢？

盈利渠道：老板设想挺好的，其他企业销售一个品类产品，我们销售多个品类产品，盈利渠道自然就多。关键的不是渠道多少的问题，而是这些渠道并没有为他畅通。

虽然，该企业也是海外一些工程项目的综合建材供应商，海外工程业务的销量占到他们整体销量近40%，多数工程会向他们同时采购2个以上品类的产品。

这或许是该企业老板对国内工程项目商业设想的动因，也是他信心的来源。显然该企业老板在做国内工程项目设想，并未用商业模式规划的方法去论证他的设想，走弯路也就顺理成章了。

那么是否该企业就应放弃国内的工程市场呢？并非如此，在对该企业国内工程业务应选择的商业模式研究规划中，我和我的团队给该企业国内工程业务的建议是：放弃成为国内工程项目综合建材供应商的商业设想，以直销模式从区域市场开始拓展地板工程业务。这更加符合他们现实

地板产业链贯通的整合优势，让企业具备足够的制造优势，并达成产品最佳的性价比；

可以在海外一些产品中遴选一些具备国际化设计又能引领国内消费趋势的产品，创造产品附加价值；

地板安装能力建立相对比较单一，也容易建立；

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