但是一开始我就发现，董事会、世行和我三者之间是严重脱节的。世行由编内职工运作，编内职工是指负责各自领地的各位副总裁，他们之间很少沟通，很少举行管理会议，就算举行也不会是公开交换意见的讨论会。高级经理们唯一达成重要共识的一件事，是将董事会和总裁排除在外：“提交冗长的报告，让董事会知道得越少越好，然后得到自己想要的。”在我看来，这就是副总裁级干部的格言。他们已经见惯了总裁和执行董事们的来来去去，作为职业官僚主义者，他们知道自己的职业寿命永远比那些空降的人要长。所以对于董事会或总裁他们几乎都不作任何解释，除非他们有项目需要董事会批准。

这种以项目为导向的世行文化将官僚主义发挥得恰如其分。总裁的任期通常为5年，董事任期一般为2~5年。但一般的项目——我们假设要在安第斯山脉筑路，为制定有关项目目标、成本及管理框架的提案，需要进行与相关政府或机构磋商等所有前期工作，所以整个项目需要花几年时间才能成形。提案要提交至董事会，由董事会对项目进行投票和批准，然后再花个几年时间才能投入建设。到那时，董事会成员已经换过一任或两任了，总裁很可能也换届了。哪怕项目远远达不到最初的设想，或者必须进行调整和更改，也不会有人去要求负责拉美项目的官员对工作成果承担责任。

我不知道怎么做才能掌握这股力量，但是我下定决心开始行动。世界银行被视为一个官僚机构，但我见过的许多员工对于对抗贫困的理解和感触，比外界所认识到的更为详细、更强烈、更有根据，对于贫困的状况也有更多的了解。由此我得出结论，我们需要两样东西。第一，世行内部要对我们的主要目标和职责的大概念达成共识，国际金融公司和多边投资担保公司也包括在内。第二，我们需要拿出更加积极的计划展现给股东和评论家，我们需要为世界银行确立一个强有力的、明确的目标。

在出任世界银行行长15天后，我和伊莱恩离开华盛顿，对撒哈拉以南的非洲国家进行访问。工作人员手忙脚乱地安排了这次访问，关于我与历任行长不一样的说法已经传播出去，他们正在努力适应这些变化。我不断表示我希望能在访问过程中把工作完成，这让他们的任务难上加难。我了解到，继麦克纳马拉之后，世行行长普遍比我想象的更加无为而治，历任世行行长及夫人往往把出访其他国家作为礼节性访问来对待。我听说他们抵达后会与国家元首和相关部长见面，对几个精选出来的项目进行视察，走访一两座乡村，参加一次文化活动，给当地员工讲一些鼓舞士气的话，再参加一次当地开发团体的招待会。我明确表示我对这些正式活动不感兴趣，我更喜欢到现场对项目进行审查，并见见我们真正的客户。

伊莱恩已在教育领域工作多年，她给我提供了大量的帮助。她虽然没有官职，却是我的人类发展顾问。在我试图了解世行面临的挑战的过程中，她的建议是非常宝贵的。我们希望亲眼看到哪些努力起到了作用，哪些没有。如果行程安排说要向右，我会提醒工作人员有时也需要向左转。我们想从当地各级世行员工口中了解情况，而且想与我们的服务对象直接接洽。