毋庸置疑，创始人如果无法严格要求自己，特别是在道义上有问题，就很容易引发争议和争斗。从个人英雄到商业领袖的跨越，自律很关键。只有领导者能足够严格地进行自我管理，以身作则，才能形成大家都认同的文化伦理，才能带出一支“梦之队”，大家才可能一起往前走。

第三个关键词是决断时刻。

本书所描述的这10家公司，有一半死于对强敌的挑战，这不能不发人深省。

51，自诞生之日起就喊着要挑战腾讯；同样的，港湾想挑战华为，盛大挑战广电，分众挑战央视。它们在自己羽翼未丰，或者没完全厘清发展方向的时候，就做出了错误的决断，贸然去挑战强敌。

另外的一些公司则死于IPO。IPO是好事，但过早地给自己下IPO任务，甚至为IPO而IPO，那就得不偿失了。8848和ITAT就犯了这样的错误。而类似PPG这样的公司甚至是死在对赌的路上。除了拿投资商的钱以外，PPG要求上下游把所有钱都给它，然后拖款，把钱拿来砸广告，与投资商对赌。

联想FM365和联众则很不幸地在早期就成为资本的道具，这让其创始团队一开始就失去了做决断的外部环境，陷入始乱必然终弃的结局。

简单地说，要么死于挑战强敌，要么死于热钱的压力，这些企业都是在外部压力下自乱阵脚，从而导致节奏和次序出了问题。

英雄主义式的壮举往往让我们的创始人在内部具备绝对的权威和崇高的威望，具备远超常人的勇气，具备非同一般的决断能力。但硬币的另一面是，在重大决策上，一旦创始人在战略方向上出现了错误也能让公司万劫不复。

一味的英雄主义，特别是过分的自我膨胀，总是让创始人缺乏对自己、公司和外部环境的合理判断。

我们惊讶地发现，一家公司一旦出现只有创始人等极少数人认为这个事情是对的，而整个公司大部分人都反对的决定的时候，其实是这家公司产生大逆转的一个显著征兆。比如盛大盒子，比如分众要卖给新浪，比如PPG不给广告商结款……

创业英雄与商业领袖的最关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束，缺乏对团队的包容，以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们往往就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离的局面。

在十亿美金教训中，涌现了诸多让人敬仰的大英雄，但是这些人中很多人却无法完成从个人英雄到商业领袖的转变。实际上，这也是他们今天付出十亿美金教训的开始。