最可怕的情景是，在热钱的驱动下，CEO无法控制董事会或者和董事会强行对抗，使整个公司处于一种狂躁的境地甚至失控的边缘，最终出现所谓的以扩张为名、战线过长、越走越远、人浮于事、丧失欲望等诸多现象。这就是十亿美金的第二个教训，热钱惹的祸。一旦出现，当远离之。

教训三：没有坚守用户价值第一

本书10个案例中，其商业模式都没有问题，但在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。

盛大盒子最为典型。三网融合是不是趋势？当然是！抢占客厅对不对？当然对！盛大从游戏向数字娱乐转型正确吗？当然正确！唯一出问题的地方是，用户是不是需要，用户是不是有这个需求。盛大盒子的逻辑是激发需求，本末倒置。尽管陈天桥在盛大盒子上投入巨大，但是却没想清楚用户为什么到客厅就会用你的盒子。在互联网电视还没完全成形的情况下，用户为什么要用你的盒子？虽然大家都知道谁占领客厅谁就占领消费市场，成为下一个索尼、下一个任天堂，但是用户价值、用户需求在什么地方？不去关心用户价值、用户需求，商业模式往往是有问题的。

直到今天还有人认为，ITAT还有机会，其商业模式是创新的：找二线的商圈，提供性价比高的产品和服务。类似的可比的成功公司也很多，比如人人乐、七天，都不是抢占最好的地方，但是提供好的服务。

早期的ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的机会是和二线地产合作，利用21世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸，以及服装外贸转内贸的趋势，很像服装业的携程。但是为什么没成功呢？

因为钱多了，拿到钱后，急于上市，大量开店，疏于管理，人员、货物跟不上，选址的时候不慎重不考究，只要接受条件就可以干。实际上，有钱可以找好地方开店，商业模式稍微变通而已，好地方开中心店，同样可以做。ＩＴＡＴ的错误就在于，一个好的商业模式，执行却走样，没抓住细节。

还有一个必须提及的事实是，ITAT和PPG直到公司倒闭，都没有专门的产品部门。这无疑是致命的，对用户来说，东西好不好才是关键。

同样，令人可惜的是8848——一家曾经电子商务的标志性公司。连马云也在第一次“西湖论剑”中说过，B2B是阿里巴巴的事，B2C是8848的事。今天，当马云的阿里巴巴事业已成帝国的时候，8848却烟消云散，籍籍无名。8848的问题在哪里？同样是对用户价值的忽视，它只想着怎么迎合资本市场，而没有花工夫在服务用户上，从而导致其用户的忠诚度很低，鼠标一点，就完成了逃离。