一是开店速度太快。来自ITAT前华南分公司总经理王风的记忆是，2006年年底起，持续开店就成为公司的头等大事，当时公司的年底目标之一就是要开到160万平方米的规模。他印象中某个五一长假，一下子就开了60家分店，而到了十一长假，则开了100家分店。即使分散到全国各地，这也是一个惊人的数字。

ITAT的开店狂潮应势展开。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩展到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业。在各个省级城市的每个角落，常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人。他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置，就自告奋勇地找到物业管理方，向他们滔滔不绝地陈述ITAT伟大的商业构想以及远大的前景。一旦物业管理方松口，一个月后，新的ITAT店就惊艳亮相。在公司的网站上，他们高调地写上了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。

由于一味追求开店数量，在选址上就会不可避免地产生轻视。虽然ITAT模式中，选址不是最重要的因素，但地址总是有价值的。

由于“浮动租金”的关系，一线地产商未必愿意承担这种风险。因此，ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地、提升品牌形象的例子，ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场的一刻起，场内的货品形象在消费者心里便已经被打了折扣。

以往ITAT的选址，其实也是有讲究的：一是和人人乐这样的二线超市品牌进行捆绑合作，相互带动人气；二是在百货商店附近的商圈找地方，虽然不在一线商圈，但还是在商圈附近；三是选热闹的地方，但不抢底楼，抢楼上。但随着疯狂的扩张，ITAT的选址便进入“无标准”的状态。

选址之外，选人也进入无标准的状态。

欧通国之前在管人上是有一套的。他深知单位面积的销售额是ITAT乃至所有服装连锁销售企业的核心指标，因此他把这个压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面。店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心。但远水解不了近渴，店开了就要有人去打理，谁也没办法。

在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50%的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求就是尽快到位。