在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是由员工直接提拔上去的，他们缺乏经验，管理混乱。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零场租”的方式。

二是重采购轻品控。ITAT在很长时间内没有产品管控部门及人员。

在ITAT成立早期，由于认可ITAT的供应商相对较少，因此，更多的是ITAT求着供应商，ITAT和供应商之间偏重采购是很正常的。但在2006年之后，随着ITAT投资到位，品牌迅速提升，以及店面迅速扩张，更多的是供应商求着ITAT，ITAT本应该从纯粹的采购转为引导。

在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成，而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。对于缺乏市场灵敏度的生产厂家来说，未必能及时捕捉到服装潮流从而转化到产品上。而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展，对货品品种以及数量的需求将会日渐明显。

王风等人也曾多次向欧通国建议，成立产品管控部门，而不是一味地供应商提供什么ITAT就卖什么，否则长此以往，ITAT的品牌就会烂掉。但此时的ITAT已经像一辆失控的高速汽车，完全停不下来了。

选址的偏僻、货物质量的低下、款式的落后让ITAT受伤不小。据ITAT一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT的会员回头率不到50%，货物大量积压。

据ITAT内部人士介绍，ITAT有一个供应商末位淘汰制，以淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。但由于扩张太快，供应商供货的速度根本赶不上开店的速度，因此，为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。遇到供应商想退货的情况，ITAT的人会劝其不要退，还不如放在这里卖。于是，当新的ITAT店开张时，大多数货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。

在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去。”深圳一家T恤生产厂家的负责人在接受《环球企业家》杂志的采访时说，他们已经打算终止和ITAT的合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。

三是缺乏对用户的呵护和管理。虽然有会员制，但没有好好利用，白白浪费了央视等媒体上打广告的重金投入。