了希特勒的读者提个醒：我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的，两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西，就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究之上，也有可能误导我们。直觉上，我们明白这个道理。我们知道，哪怕已经掌握了海量的信息和一箩筐的好建议，如果事情的发展并非如预期一样，很可能是因为我们忽略掉了某个小小的却至关重要的细节。这种情况下，我们会回头再

检查一遍信息来源，或许再去找些新信息，力图找到解决办法，于是整个过程再度开始。然而，数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。做决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。

还有些时候，我们完全没有信息和数据，或是我们宁愿忽略手上的建议和信息，干脆相信直觉，而结果还不错，有时甚至还超过了预期。这种直觉与理性的较量，差不多涵盖了我们所有的决策过程 不仅是工作中，就连在生活中也是这样。我们可以继续考察每一个选择，但是在分析了所有的好建议和强有力的证据之后，我们还是回到了原点：为什么有些行动能够产生想要的结果，而且可以一再重复？我们该如何制订出这样的行动方案？我们怎么才能拥有火眼金睛，一眼就能看透本质？给你讲个有趣的故事：

从为什么日本车厂不用橡胶棒敲车门

一群美国汽车公司的高管到日本去参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样。可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。

可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。

一天参观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。

美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和组织的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。可是，这些办法牢靠吗？有太多组织依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的组织，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织，那些拥有非凡影响力的组织，在一开始就能做对 做出合适的产品、搭建出合理的公司架构，甚至能雇佣到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地方，自有价值。

我们给出的每一个指导和建议、制订的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄摆弄车门，达到严丝合缝的效果；而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，两种做法的结果差不了多少，但正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功 这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。