女人公司女人管

1994年，钟彬娴正式加盟雅芳公司。

虽然雅芳的产品没有奈曼玛克斯的高档，但其市场却更为广阔，而且雅芳的文化对她很有吸引力。公司1/4的董事、将近一半的高级经理都是女人，这就意味着在雅芳没有挡住女性升迁的玻璃天花板。

钟彬娴的到来为这个百年老企业带来了一股清新的空气。当公司请她研究是否应向零售业方面发展时，她毫不犹豫地回答：“不！”她的观点是，公司的产品和销售代表都没有为之做好充分的准备工作。钟彬娴这个看似错误的观点却给当时的首席执行官普雷斯留下了深刻印象。普雷斯对钟彬娴着力培养，他日益成为她的良师益友，成为她事业上的助推器，钟彬娴在雅芳的事业开始了一个新的里程。普雷斯任职时，邀钟彬娴担任销售总监，提拔她，让她在董事会会议上发言，使她与那些在雅芳干了几十年的经理们平起平坐。善于接受新生事物并深谙用人之道的普雷斯说：“我们过去是戴着一副有色眼镜看待市场的，而她对雅芳未来的发展目标却有一种全新的设想。”

有人说，西方现代很多杰出领导人都有一个共同的经历，那就是曾经在企业危急时力挽狂澜。同样，钟彬娴在雅芳也扮演了这样的角色。

1999年11月，雅芳公司第四季度的销售和盈利急剧下滑，销售量下降，雅芳业务陷入低谷，致使股票猛跌了50%。此后不久，公司首席执行官查尔斯?佩林引咎辞职。紧急关头，钟彬娴挺身而上，担任了CEO这一角色。那一年，她40岁。钟彬娴担任CEO这一职位的第二天，市场受此好消息刺激开始上涨。2000年，雅芳的股价上涨了23%。但钟彬娴的压力也是可想而知的，很多人都在看着她，很多人都怀疑这个弱女子到底能不能搞好雅芳。几乎没有一点经营经验的她却一下子要掌管一家拥有几百万名独立经销代表、并在全球137个国家和地区开展业务的公司，困难可想而知。

成立于1886年的雅芳是上门直销模式的开创者，当时正处于发展历程中的一个关键转折点。随着新经济时代的来临，面对今日美国妇女中3/4外出就业的现实，雅芳已过时的一代销售模式不再适应现实的发展了。而在过去的十年中，雅芳公司的年平均利润增长率仅为4%。面对公司内忧外患的困境，钟彬娴一上任就表现出超凡的能力和果敢。任职四个星期后，她宣布在保留直销的同时，雅芳产品全力进入传统零售业。在过去，雅芳由于担心与自己的销售代表竞争而始终对零售业敬而远之，但钟彬娴认为雅芳必须在零售业占有一席之地才能改变当时的困境。在一次分析研讨会上，钟彬娴推出了一份“翻身”计划。她说，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。最令人吃惊的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销方式，而是同时提出了通过零售点销售雅芳产品——这在雅芳115年的历史中从未有过。钟彬娴的举措令所有人大吃一惊，所有人都为钟彬娴的这个计划感到迷惑，甚至无比担忧。

与此同时，为了壮大雅芳销售代表队伍，她还实施了早在公司有所流传但一直没有推行的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇用新的销售代表，并可以得到下家销售收入的部分提成。这种措施大大激励了现有的雅芳销售代表四处寻找新的销售代表。“每到周六，我就在超市外游说别人成为雅芳销售代表。”雅芳销售代表玛丽亚?斯坦说。玛丽亚现在花更多的时间用于找新的销售代表，而不是销售产品。18个月中，玛丽亚已经招聘了350位雅芳销售代表。通过这种方式，在过去一个季度中，雅芳的销售代表总数增长了将近10%。渐渐地，雅芳业绩也有所提升。

为了能够了解消费者需求、体验销售队伍的酸甜苦辣，钟彬娴自己也加入到销售队伍中。通过在住家附近挨家挨户地拜访，听到消费者的各种抱怨，钟彬娴了解到，雅芳的客户以职业女性为主，她们在经济上未必能应付得了高档的美容产品，但又渴求拥有高档品牌所带来的优雅感觉。于是，钟彬娴将雅芳的产品包装重新设计得更时尚、更高档。为了更深切地体会顾客的需要，她还亲自做雅芳小姐，逐家逐户推销雅芳产品，从中听取顾客意见。

当美国《财富》杂志的记者问到，由一位女性领导公司意味着什么时，钟彬娴平静地说：“我认为这会有帮助。比如我们公司生产出一种新的睫毛膏，我会拿回家试用，但如果是男性领导的话，他就不会那样做了。”她当然是在开玩笑，但事实上确实如此：她了解女性的需要，她身上有着鲜明的女性特征。比如，在钟彬娴的办公室里，有一件不同凡响的办公室摆饰：一个仅此一件的钟彬娴芭比娃娃，一头长长的黑发，戴着短项链，穿着黑色裤套装。这是20世纪90年代中期由马特尔亲自赠送的。钟彬娴和她的团队的努力使人们相信，这个品牌与女性的生活紧密相关，雅芳“比女人更了解女人”。

长期以来，雅芳在加工和配货秩序凌乱、供应商太多、手写订单等问题，造成成本居高不下，钟彬娴指令缩减供应商。钟彬娴辞退了雅芳的广告代理商，下令对包装进行全新设计，她在短短的15分钟里批准一份详细的数百万美金的广告宣传计划书。此外，她摈弃了雅芳繁多的地区性品牌，以“雅芳色彩”这个国际品牌代之，雅芳的产品品种因此锐减了30%至40%。刚接手雅芳时，钟彬娴就承诺，要在2000年底完成公司削减数以亿计的成本开支。这个颇具野心的计划，几乎没有人认为钟彬娴会成功，但她说：“没有人认为我们能做到，这反倒令我们想努力证明他们的判断是错误的。”结果，雅芳的供应商从300家大幅削减到75家，从推销人员下订单到商品出库每一个环节都实施自动化，连运费也重新谈判改进了。令人惊讶的是，所有这些努力，为雅芳节省了4亿美元。

随后的20个月内，钟彬娴从广告、加工、包装、销售等各个环节对雅芳进行了大检修，使雅芳焕然一新。更令人称道的是，她不仅没有放弃雅芳原来的直销销售队伍，反而使这支队伍重现活力。