本书到此似乎已近尾声，但掩卷思之，仍备觉言犹未尽。正如引言中所述，探究王永庆的经营史及其企业家精神真是有如登上了台北101大厦——顿时有了101种心情。台湾的政治与经济总是如影随形，各种关系和势力犬牙交错，再加上两岸五十多年来的“恩恩怨怨”，时常令企业家在经营上既如鱼得水，又进退两难。本书只是反映了王永庆的一个侧面，对于一个“立体”的王永庆，还有待于后续几本书的进一步描述和分析来完成。

我们先前研究的出发点是，对台塑集团的观察和讨论不能局限于一个微观经济实体，而应该将其看作是一个由理念、组织、行为和态度交相建构的社会实体。贯穿于其间的人际互动、企业与社会之间的相互作用等等，在台塑企业内部构成了一个复杂而又严谨的管理知识网络。我们的目的在于整理和总结王永庆的方法和经验，并试图从中寻求他的经营管理思想的“核”。

令我们叹为观止的是，王永庆在台塑的实践中很好地处理了管理实务、管理学理论和管理学研究这三者之间的关系。他从不片面地强调其中的一个，以免因其相互矛盾或相互抵触给企业的管理创新过程造成这样或那样的困难和问题，而是时刻注意将此三者有机地结合在一起，以便使管理学能像经济学等学科那样通过理论发展来引领实务。

理解台塑管理逻辑与非管理逻辑之间关系的关键是，王永庆及其管理团队是否建立并遵循着一整套通过倾听并交流信息来理解员工需要的机制和技能，亦即：培养并维持管理者与被管理者之间的一种平衡结构。这种结构其实也是一种社会结构，在其间，员工们因其地位被承认且获得身心安全和满足，从而普遍激发出了实现企业目标所需要的驱动力量。这种力量巧妙地把“感情”和“事实”糅合在一起，使得王永庆的经营理念既微妙又含蓄，因而在外界看来也就显得既平实又内在。但重要的是，对台塑集团而言，能否保持并时刻提升这种力量则是其领导方式能否与时俱进的关键。

在管理学理论中，从“X理论”进步至“Y理论”被认为是一场管理革命。前者认为，管理效率低下是由于“工人的本性不诚实、懒惰、愚蠢和不负责任等等因素造成的”；但后者却认为，“工人的本性是诚实的，主动的，人的行为受其动机支配，只要给其创造一定的条件，那么工人就会努力工作，达到确定的目标。如果工人的工作没有做好，那么一定是企业的管理出了问题”。换句话说，这场革命的实质是两种管理哲学观之间的斗争。值得庆幸的是，“人性本善”的观点占了上风。

在即将出版的第二本书中，我们将对“Y理论”进行深入的探讨和分析，并在此基础上提出一种新的“H理论”。我们窃以为，这种理论的境界高于“Y理论”，它的核心思想是：在企业家的管理哲学中，仅仅认为“人性本善”是不够的，关键是如何采用新的机制和技能，以便更多的激发出人性当中“善”的一面。本书一直强调“创心”这一概念，其实质涵义就在于此。

在台塑，王永庆“创心”的整套做法被称之为“培养切身感”。在文化的层面上，我们可以借用古人的话来阐释：所谓善，是指人之初，是指人本有心、有觉、有智、有德、精神向上、坚信真理、先公后私、全心全意为企业的主体文化服务、为企业整体的利益而工作。那么人性当中为什么会出现恶，其主要原因在于企业的制度不完善，管理者的责任心不强。一句话，是管理者的心不善。巧合的是，“心”的第一个大写英文字母是“H”，加上“H”本身又酷似台塑集团管理系统中的两条垂直并列的直线幕僚体系与直线生产管理体系，以及两者之间业已存在的相互服务关系，是为“H理论”。

“每思吾身，谨言慎行，习劳则神钦”。王永庆是台塑集团最大的风险承担者，他深知自己的权力与责任。甚至在90岁高龄的今天，他仍然坚持定期就某些理论问题咨询身边或海外的管理学专家。他认为，管理根植于文化、社会、传统、风俗、理念及各种制度，其中文化对企业家理念的型塑作用最为显著。文化背景的差异并不决定管理方法之间是否存在差异，它所决定的是一个国家或地区不同的管理价值观。东西方管理之间最明显的差别就是理念上的差别，所以他说，管理的本质就是企业家的理念。